· 들어가며_ 경영평가와 애증의 관계

1부 올해도 경영평가입니다

1장 경영평가 철, 문화재단에서 벌어지는 일
1. 봄꽃보다 보고서 마감일이 먼저 눈에 들어오는 사람들에게
2. 문화재단의 봄은 모두가 바쁜 봄입니다
3. 담당자가 바뀌어도 경영평가는 멈추지 않습니다
4. 바쁜 시즌일수록 하나의 목표가 필요합니다
5. 올해도 우리는 경영평가를 준비합니다

2장 경영평가는 담당자 혼자 하는 일이 아니다
1. 소는 누가 키웁니까
2. 그래서 경영평가는 누가 써야 할까요
3. 모르기 때문에 회피합니다
4. 부서 간 갈등이 일어나는 이유
5. 여러분 기관의 소는 누가 키우시겠습니까

3장 평가위원은 우리 재단을 모릅니다
1. 평가위원은 우리 재단을 모릅니다
2. 평가위원은 심사자이지, 독자가 아닙니다
3. 담당자는 편집자입니다 - 에디토리얼 씽킹
4. “보고서에 있다”는 작성자의 말입니다
5. 문화의 언어와 평가의 언어를 함께 가져야 합니다
6. 숫자는 비교가 있어야 성과가 됩니다
7. 콩인지 팥인지 구분하고 가져오세요 - 벤치마킹 제대로 하는 법

4장 좋은 등급은 에이스가 아니라 시스템에서 나온다
1. 좋은 등급을 꿈꾸는 이유
2. 경영평가를 받는 이유
3. 공공기관이 운영되는 세 가지 기반
4. 우리 기관의 현실을 들여다보면
5. 좋은 등급은 에이스가 아니라 시스템에서 나옵니다
6. 시스템을 만드는 것은 리더십입니다
7. 경영평가가 실제로 보는 세 가지
경평 준비하다가 한마디 〈1〉 “밥 좀 사세요, 뭐라고만 하지 말고...”

2부 사전 준비

1장 전년도 평가결과부터 읽어라
1. 등급보다 먼저 봐야 할 것
2. 결과보고서는 우리 기관의 SWOT입니다
3. 지표별로 나눠서 분석하기
4. 우리만 보는 보고서가 아닙니다

2장 편람을 우리 재단 언어로 번역하라
1. 편람이 바뀌었다고요?
2. 정부가 바뀌면 편람이 바뀝니다
3. 경영평가는 1년짜리 오픈 테스트입니다
4. 편람이 묻는 것을 읽어야 합니다
5. 좋은 등급을 위한 다섯 가지

3장 평가 TF와 함께할 수 있는 네트워크 체계를 세팅하라
1. 아무도 손가락질 안 했는데, 스스로 죄인이 되고 있었습니다
2. 아는 사람과 움직이는 사람을 같은 테이블에
3. 마감 때만 모이면 이미 늦습니다
4. 이미 점수가 보입니다, 연중에
5. 내부 TF만큼 외부 네트워크도 필요합니다

4장 증빙은 미리 만들어야 보고서가 산다
1. 보고서 쓰다 보면 증빙이 없다
2. 경영평가도 결국 기록입니다
3. 분명히 했는데 남은 것이 없을 때
4. 증빙이란 무엇인가
5. 사업을 기획할 때부터 이 질문을 던지세요
6. 파일명이 제각각이면 자료는 있어도 찾지 못합니다
7. 증빙 폴더는 보고서가 자라는 토양입니다
8. 사진도 그냥 찍는다고 증빙이 되지 않습니다
9. 증빙은 담당자 개인 PC에 있으면 안 됩니다
경평 준비하다가 한마디 〈2〉 이불킥하는 밤, 그래도 당신은 잘하고 있습니다

3부 본 보고서 작성

1장 형광등 하나도 PDCA로 쓰면 보고서가 된다
1. 형광등 하나로 6장을 쓸 수 있다고요?
2. PDCA - 보고서가 묻는 네 가지 질문
3. 형광등 하나를 PDCA로 풀면
4. 작은 일을 작게 쓰지 마십시오

2장 1페이지 요약으로 먼저 설득하라
1. 사무처장님이 건네준 얇은 책 한 권
2. 결정권자는 바쁩니다 - 그래서 한 페이지입니다
3. 지표마다 먼저 한 페이지로 답해보세요
4. 1페이지 요약은 보고서의 출발점이자 점검표입니다

3장 ‘했다’를 ‘달라졌다’로 바꾸는 문장법
1. 실적과 성과는 다릅니다
2. 평가위원이 궁금해하는 순서대로 써야 합니다
3. Outcome과 Impact - 성과를 더욱 돋보이게 하기
4. ‘달라졌다’를 증명하는 세 가지 방법
5. 보고서 문장을 고치는 실전 원칙
6. 보고서의 마지막 장을 덮을 때

4장 숫자와 구조로 성과를 읽히게 하라
1. 15년의 공부, 네 가지 키워드
2. 경영평가 보고서는 성과를 설득하는 문서입니다
3. 숫자는 비교가 있어야 성과가 됩니다
4. 사진은 장식이 아니라 증거입니다
5. 표는 기관의 역량을 보여주는 신호입니다
6. 구조화 - 나열을 성과로 바꾸는 일
7. 담당자는 설계자입니다
8. 베스트프랙티스는 성과의 얼굴입니다
스페셜 페이지 3부를 마치며, 『보고서를 완성하는 3단계 9법칙』
경평 준비하다가 한마디 〈3〉 남편, 살아야지

4부 우리 기관답게 쓰는 지표별 보고서

1장 리더십과 지역협력
1. 리더십 지표가 가장 앞에 있는 이유
2. ‘기관장 지시’는 어디서 나오는가
3. 지역문제 해결을 위한 협력은 실적이 아니라 방식입니다
4. 구청과 구의회는 함께 문제를 푸는 공공 파트너입니다
5. 협력도 4W로 써야 성과가 됩니다
6. 민간 협력은 후원금이 아니라 지역문제를 함께 푸는 일입니다
7. 생활밀착형 문제도 협력 없이는 풀기 어렵습니다
8. 보고서에는 ‘협력했다’보다 ‘협력으로 해결했다’를 써야 합니다

2장 전략체계와 SWOT, 롤링으로 살아있게 만들기
1. 전략 체계, 시스템으로 갖추고 있는가
2. 3~5년에 한 번 수립, 매년 롤링
3. 롤링은 언제 해야 하는가
4. 롤링할 때 무엇을 점검해야 하는가 - 연계성·유효성·재무적 지속가능성
5. SWOT 분석은 그 자체로 전략이 아닙니다
6. 강점·약점은 내부, 기회·위협은 외부
7. SO·ST·WO·WT - 네 가지 전략 방향
8. 전략과제표에 SWOT 매칭을 표시하세요

3장 조직·인사·재무·위험관리 - 제도는 실제로 작동해야 합니다
1. 이 장에서 평가위원이 묻는 것은 하나입니다
2. 중장기 계획은 매년 다시 보는 문서입니다
3. 인사 - 직무중심 인사관리는 문서가 아니라 연결입니다
4. 재무 - 예산 부족보다 중요한 것은 대응 방식입니다
5. 위험관리 - 매뉴얼보다 강한 것은 작동 사례입니다

4장 고객만족·민원·주민참여
1. 외부 만족도는 높은데 내부 만족도는 낮은 아이러니
2. 내부 만족도는 조직 운영의 신호다
3. PCSI 2.0, 점수보다 구조를 보는 조사
4. 질문지가 기관을 제대로 설명하고 있는가
5. 고객의 소리는 민원이고, 주민 참여이며, 개선의 출발점이다
6. 형식적 추진이 아니라 실제 작동하는 시스템이 중요하다

5장. 주요사업 - PDCA·4W·KPI로 성과를 증명하는 법
1. 지적 사항이 없다고 완벽한 것은 아닙니다
2. PDCA는 틀, 4W는 그 안의 언어
3 구조가 좋다고 성과가 증명되지는 않습니다 - 그래서 KPI가 필요합니다
4. SMART+R로 KPI를 고르십시오
5. 목표값에는 근거가 있어야 합니다
6. 제약요인과 도전성은 함께 써야 합니다
경평 준비하다가 한마디 〈4〉 모두가 자신의 무가치함과 싸우고 있다

5부 사후 작업

1장 현장실사, 이렇게 준비하고 대응하라
1. 현장실사가 끝나고 나서
2. 현장실사는 왜 하는가
3. 사전질의서부터 모의실사까지
4. 현장 질의는 꼼꼼하게 기록해두세요
5. 현장에서의 눈빛이 그날의 운명을 결정합니다
6. 현장에서 답변하는 네 가지 원칙, 그리고 지적 사항에 대한 대응 방법

2장 이의신청, 해야 할 때가 있습니다
1. 이의신청은 결과 확정 전에 하는 일입니다
2. 평가단도 실수할 수 있습니다
3. 이의신청의 목적은 등급 뒤집기가 아닙니다
4. 중간보고서, 이것만은 반드시 확인하세요
5. 0.5점도 그냥 넘기지 마십시오
6. 다음 해에는 먼저 설명해야 합니다
7. 이의신청은 담당자 혼자 결정하지 마세요
8. 이의신청서는 짧고, 명확하고, 근거 중심이어야 합니다
9. 이의신청을 하지 않는 것이 나은 경우도 있습니다
10. 이의신청 후에는 차분하게, 그리고 기록을 남기세요

3장 평가결과 이후, 우리에게 남겨진 일들
1. 경영평가가 끝나도 남아있는 두 가지 흐름
2. 혼자 준비하지 않기, 타 기관과의 교류
3. 성과급과 임금인상, 놓치면 손해
4. 남은 5~6개월, 차기 경영평가 준비
5. 왜 가을에 행사가 몰릴까
6. 연합기구와 대외 표창을 활용하라
7. 평가지표 확정, 전 직원이 함께 챙겨야 할 일

4장 지적사항을 개선계획·개선실적으로 바꾸는 법
1. 지적 사항은 벌칙이 아니라, 개선 제안입니다
2. 평가위원은 전년도 지적 사항의 개선 여부를 봅니다
3. 지적 사항은 숨기지 말고, 단기·중기·장기로 관리하세요
4. 관리표 하나로 TF 회의와 본 보고서를 동시에
5. 보고서 초반에 승부를 겁니다 - 초두효과
6. Best Practice → 지적 사항 요약표 → 본문 개선 실적
7. 시간이 많지 않습니다 - 결과가 나오는 즉시 공유하세요
8. 결국, 지적 사항은 성과의 출발점입니다

5장 다음 평가를 위한 12개월 체크리스트
1. 7월 - 성과공유, 하반기 재정비, 조용히 준비하는 달
2. 8월 - 전략을 완성하고, 목표 미달을 막는 달
3. 9월 - 차기 연도 사업과 예산을 설득하는 달
4. 10월 - 기관의 성과가 결정되는 달
5. 11월 - 예산과 성과를 끝까지 붙잡는 달
6. 12월 - 한 해의 성과를 마무리하고, 다음 해 사업을 확정하는 달
7. 1월 - 사람이 바뀌어도 이어지게 만드는 달
8. 2월 - 보고서 작성의 북을 치는 달
9. 3월 - 전쟁터 한복판에 들어서는 달
10. 4월 - 봄꽃보다 보고서가 먼저인 달
11. 5월 - 제출의 안도감과 현장실사의 긴장이 함께 오는 달
12. 6월 - 먼저 수고했다는 말을 건네야 하는 달
13. 연중 상시 - 매달 챙겨야 할 것들
경평 준비하다가 한마디 〈5〉 이번에는, 하나만 바꿔봅시다

· 나오며_ 결국, 부딪혀본 사람만이 다음 길을 봅니다

부록
경영평가 이의신청서
경영평가 지표 개선 요청서