이 책은 지난 27년 동안 저와 대학내일 ES 구성원들이 그렇게 공부하고 실천하면서 답을 찾아온 과정에 대한 이야기입니다. 최근 들어 저의 고민은 더욱 절실해졌습니다. AI를 비롯한 첨단 기술이 너무나 빠르게 변화하고 있습니다. 어제까지 잘하던 일에서 내일도 경쟁력을 가질 수 있을지 확신할 수 없습니다. 바꿔야 한다는 것은 알겠는데, 어디에서부터 어떻게 시작해야 할지 막막합니다. 리더들은 불안합니다. 자신도 답을 모르는데 구성원들에게 방향을 제시해야 하고, 성과에 대해 책임져야 합니다.
---pp.4-5

리더의 가장 중요한 과제는 바로 이 것을 가능하게 하는 환경을 만드는 것입니다. 구성원들이 스스로 움직일 수 있도록 하는 힘을 저는 ‘자기동력’이라 고 부릅니다. 자기동력이란 누군가 시키거나 관리 · 감독하지 않아도 자신이 하는 일의 의미를 알고, 스스로 판단하고 선택하며, 그 선택에 책임을 지고, 자신의 역량을 온전히 발휘하고자 하는 힘을 말합니다. 자신이 하는 일을 주도적으로 받아들이고, 더 나은 결과를 만들기 위해 스스로 움 직이는 힘입니다. 하지만 자기동력은 개인의 의지만으로 만들어지지도 발휘되지도 않습니다. 어떤 환경에 놓여 있느냐에 따라 그 힘은 크게 달라집니다.
---pp.5-6

리더가 땅을 황폐하게 만들면서 구성원에게 열정만 요구해서는 안 됩니다. 구성원 역시 자신이 놓인 환경이 기대에 미치지 못한다는 이 유로 스스로 할 수 있는 일까지 포기해서는 안 될 것입니다. 리더는 더 비옥한 땅을 만들기 위해 노력하고, 구성원은 그 안에서 자신의 힘을 온전히 발휘할 때, 조직의 자기동력이 커진다고 믿습니다. 이 책을 읽게 될 크고 작은 조직의 구성원들에게 강조하고 싶은 것이 있습니다. 자신의 기대에 미치지 못하는 환경에서도 자신의 힘을 다하는 것은 단지 조직을 위한 일만은 아닙니다. 조직 이전에 자신을 위한 일입니다. 자신이 선택할 수 없는 조건에 집착하기보다 지금 선택할 수 있는 일에 집중하고, 그 과정에서 역량을 키우고 성장해야 합니다. 저는 이것이 자신을 존중하고 사랑하는 방법 중 하나라고 생각합니다.
---p.8

하지만 구성원들에게 권한을 주었다고 말하는 것과 실제로 어 떤 권한을 어떻게 부여했는지 그 실제를 보여주는 것은 다르다고 생각합니다. 소통을 중요하게 생각한다고 말하는 것과 어떤 방식으로 의 견을 나누고 의사결정에 반영하는지 구체적으로 보여주는 것도 다릅니다. 좋은 취지만으로는 조직이 바뀌지 않습니다. 그 취지가 실제로 작동 하려면 구체적인 약속과 제도, 일하는 방식이 필요합니다. 우리가 경험한 성공과 실패, 그 과정에서 배운 것들이 다른 조직에도 꽤 괜찮은 토의 거리가 되었으면 좋겠습니다.
---p.9

따라서 제가 실천했던 모든 일을 다른 조직의 리더들이 똑같이 할 수는 없을 것입니다. 이 책에는 경영자로서 비교적 큰 권한이 있었기 에 할 수 있었던 일도 있고, 임원이나 팀장처럼 제한된 권한 안에서도 시도해 볼 수 있는 일도 있습니다. 그러니 ‘오너니까 가능한 이야기야’라고 쉽게 생각하지 않으셨으면 좋겠습니다. 구성원의 성장과 소통을 중요하게 생각하는 리더라면 자 신의 자리에서 할 수 있는 일이 분명히 있습니다. 이 책이 그 일들을 발 견하고 하나씩 실천해나가는 데 도움이 되었으면 좋겠습니다.
---p.10

“그렇게 열심히 사는 이유가 무엇입니까? 대표님의 자기동력은 무엇인가요?” 가끔 저에게 이런 질문을 하는 사람들이 있습니다. 저는 1초도 머뭇거리지 않고 즉답합니다. “저에게는 아직 끝나지 않은 꿈이 하나 있습니다. 행복하고 지속 가 능한 공동체에 대한 실천적 메시지를 세상에 남기는 것입니다.” 저와 대학내일ES 구성원들은 사업을 하기도 하지만, 우리가 믿는 조 직의 모습을 직접 실천하며 세상을 향한 하나의 캠페인을 이어가고 있 다고 생각합니다. 비옥한 땅과 열정을 다하는 씨앗이 만나는 조직이 많아졌으면 좋겠다는 마음을 늘 품고 삽니다.
---p.11

우리 회사는 ‘주주 이익의 극대화’라는 전통적인 경영 목적에서 벗어나 ‘구성원을 포함한 이해관계자 모두의 행복’을 경영 목적으로 삼는 조직이다.
---p.23

그러나 ‘모두의 행복’은 권리만 나눈다고 만들어지지 않는다. 모두가 더 많은 권리를 누리기 위해서는 책임과 의무 역시 나누어야 한다. 권 리를 넓힐수록 책임은 더욱 분명해져야 하고, 자율을 확대할수록 그 결과에 대한 책임 역시 엄격하게 물어야 했다. 착하고 따뜻하기 위해 오히려 더 무섭고 독해져야 했다. 우리는 조금 더 행복하게 성장하고 오래 지속되는 조직이 되기를 바란다. 그러기 위해서는 조직의 목적과 구성원의 권리, 그리고 책임과 의무가 서로 분리되지 않고 유기적으로 작동해야 한다. 이것이 지금까지 우리 회사가 지속할 수 있었던 중요한 열쇠 중 하나라고 생각한다. 대학내일ES가 어떤 철학과 관점으로 조직을 바라보고, 이를 어떠한 정책과 제도로 구현하며 지금까지 어떤 길을 걸어왔는지에 대한 이야 기를 소개할 것이다.
---p.24

하던 것은 더 잘하기 위해 끊임없이 파고들었고, 할 수 없던 것은 새롭게 배우며 우리의 영역으로 만들려 노력해온 시간이 있었기에 지금이 있다. 그 과정에서 가장 자랑스럽고 보람 있다고 여기는 것은 그저 회사가 이만큼 커졌다는 사실이 아니다. 새로운 사업과 조직의 대부분이 누군가의 지시로 만들어진 것이 아니라, 구성원 스스로 기회를 발견하고 도전하며 만들어 낸 결과라는 사실이다.
---p.28

2018년의 일이다. 경영위원회 보고 중 행사 담당자가 “올해 티콘 행사 콘셉트에 대표님 인사가 어울리지 않아 뺐습니다” 라고 말했다. “뺄까요?”가 아니라 “뺐습니다”였다. 순간 ‘이건 뭐지?’라는 생각이 들었고, 솔직히 기분이 좋지 않았다. 하지만 꾹 참았다. 그렇게 결정한 타당한 이유가 있을 것이라고 생각했다. 그해 티콘은 마치 ‘한 편의 영화를 보는 것 같았다’는 고객의 평가를 받을 정도로 이전과는 질적으로 달라졌다. 그 담당자는 가장 오랫동안 행사를 책임지는 역할을 했고, 그 이후로 나는 다시는 티콘 무대에 설 일이 없어졌다. 이것이 바로 Self-CEOship이다. 자신의 일을 가장 잘 아는 사람이 판단하고, 그 판단이 조직에 더 좋은 결과를 가져온다고 믿는다면 설령 리더의 생각과 다르더라도 자신의 결정대로 추진할 수 있는 것. 그리고 리더는 그 결정을 자신의 권한으로 다시 뒤집지 않는 것.
---p.33

Self-CEOship은 구성원에게 ‘주인처럼 일하라’고 요구하는 것이 아니라, 실제로 자신의 일에서 주인처럼 판단하고 결정할 수 있도록 일하는 방식이다. 그런데 여기서 더 중요한 질문이 남는다. 구성원에게 ‘주도적으로 일하라’고 말하는 회사는 많다. 그런데 왜 어떤 조직에서는 실제로 이런 일이 일어나고, 또 어떤 조직에서는 허울뿐인 구호에 그치는 것일까? 사실 소비자와 교감하며 시대의 변화를 읽어내는 오늘의 감각과 구성원이 스스로 판단하고 결정하며 일하는 Self-CEOship은 지속 가능한 성장을 원하는 모든 조직이 갖추고 싶어 하는 힘일 것이다.
---p.34

일반적으로 조직을 작은 단위로 나누는 이유는 책임을 명확하게 하기 위해서라고 생각하기 쉽다. 물론 그 효과도 있다. 하지만 책임을 묻는 것보다 우선해야 할 것은 권리를 더 많이 나누는 일이다. 조직을 쪼갤수록 더 많은 사람이 자신의 사업과 조직을 스스로 결정 할 수 있다. 회사를 소유할 기회도 늘어난다. 커진 권리만큼 자신이 내 린 결정과 그 결과에 대한 책임도 커진다. 누군가의 결정에 따라 일하면 책임은 조금 가벼워질 수 있다. 대신 스스로 판단하고 선택할 수 있는 범위인 ‘자유도’는 떨어진다. 반대로 스스로 결정하며 일하면 자유도는 커진다. 대신 책임도 무겁다. 둘 다 쉽지는 않다. 그래서 우리는 가능하면 어차피 어려움이 있다면 후자의 어려움을 선택하자는 이야기를 많이 한다.
---p.51

구성원의 의사결정권을 높이는 것과 더불어 이 제도를 도입한 또 다른 이유는 나 자신에게 있었다. 나는 창업자였고, 지분도 많이 가지고 있었다. 하지만 그 기득권으로 대표이사 자리를 차지하고 싶지는 않았다. 어쩔 수 없이 함께해야 하는 대표가 아니라, 구성원들이 정말 필요하다고 생각해서 선택하는 대표이고 싶었다. 그래야 나도 대표로 일 하는 것이 진짜 행복할 것 같았다.
---p.56

우리 회사에는 경영진보다 더 경영진처럼 생각하고 의견을 내는 구성원이 적지 않다. 당장의 이익이나 혜택보다 조직의 지속가능성을 먼저 고민하고, 필요하다면 자신의 몫을 내려놓으면서까지 조직의 미래를 생각하는 사람들이다. 그런데 이상하지 않은가. 주인의식을 가지라고 요구하지 않았는데 주인처럼 생각하고, 시키지 않았는데 새로운 일을 만들고, 더 좋은 곳으로 갈 수 있는데 머물고, 자신의 이익보다 조직의 지속가능성을 걱정하는 사람들이라니! 그들은 이미 주인이다. 우리 조직이 특별히 이타성을 강조하는 것도 아니다. 아니 우리는 오히려 인간이 가진 욕망과 성취욕을 인정하고, 그것이 조직의 성장 과 같은 방향으로 흐를 수 있는 환경을 만드는 데 더 많은 노력을 기울였다.
---p.74

사람이 스스로 움직이는 데에는 이유가 있다. 그리고 조직은 그 이유가 계속 작동하도록 설계할 수 있다. 대학내일ES의 구성원들은 왜 스스로 움직이고, 자신의 영역을 넓히고, 조직의 미래를 고민하게 되었을까? 그 힘은 어디에서 시작되었으며, 조직은 그것을 어떤 철학과 제도, 구조로 뒷받침해왔을까?
---p.75

우리는 왜, 무엇을 위해 이익을 만드는가? 꼭 ESG나 이해관계자 자본주의라는 거대한 흐름 때문만은 아니다. 내가 이 질문을 중요하게 생각하는 데에는 좀 더 현실적인 이유가 있 다. 사람을 이익을 만들어내기 위한 수단으로 대하는 조직보다, 사람을 경영의 목적으로 삼는 조직이 결국 더 강하고 오래갈 수 있다고 믿기 때문이다. 극단적으로 다음과 같이 말하는 두 조직이 있다고 상상해 보자. 어느 조직에서 구성원이 자신의 일을 더 주도적으로 대할 가능성이 높을 까? “구성원 여러분은 주주의 이익을 극대화하기 위한 수단입니다. 맡은 바 책임과 의무를 다해 주세요.” “고객과 주주의 만족뿐 아니라 구성원 여러분의 성장과 만족 역시 우리 경영의 중요한 목적입니다. 그 목적을 함께 이루기 위해 각자의 책임과 의무를 다해 주세요.”
---p.92

책임을 다하는 사람의 땀이 존중받고, 자신의 몫을 다하지 않는 문 제가 당연한 것으로 용인되지 않는 조직일수록 구성원은 자신의 노력 과 기여가 보호받고 있다고 느낀다. 그런 신뢰가 쌓여야 좋은 인재가 머물고, 새로운 인재도 함께하고 싶어 한다. 그리고 그 힘이 조직의 지 속가능성으로 이어진다. 서로가 서로의 땀을 탐하지 않고, 각자가 기여한 노력과 가치를 존 중하는 것. 그것이 조직을 넘어 우리 사회를 더욱 역동적이고 건강하 게 만드는 출발점이라고 나는 믿는다. 사람은 자신의 땀을 빼앗기지 않는다고 믿을 때, 비로소 더 힘껏 달 릴 수 있다.
---p.112

‘맡은 바 책임을 다하고, 동료를 돕고, 미래를 준비하는 사람’은 연대와 혁신을 강조하는 구성원을 향하는 메시지이기도 하지만, 어쩌면 끊 임없이 나를 성찰하게 만드는 채찍과도 같은 것이다. 나는 종종 리더 회의에서 우리는 엑시트를 하지 않는다고 선언한다. 그러니 나의 유일한 출구전략은 더 많이 연대하고, 더 깊이 혁신하는 길밖에 없다. 그래서 지속가능성이 상당히 높아지면, 어느 날 마음 편하게 떠날 수 있을 것 같다.
---p.117

위기에 대비하려면 적정한 이익이 필요하다. 우리는 이렇게 회사의 지속가능성을 위해 반드시 달성해야 할 최소 한의 영업이익을 ‘책임생산’이라고 부른다. 투표 결과는 18억 원이 압도적이었다. 지난 2025년이 워낙 어려웠기 때문이었는지 가장 높은 목표인 22억 원에는 단 한 표도 나오지 않 았다. 구성원을 만족시키고, 미래를 준비하면서도 조직이 지속 가능하려면 얼마의 영업이익을 남겨야 할까? 지금도 쉽게 답하기 어려운 질문이다. 나 역시 창업 초기부터 매출과 이익을 챙겨왔지만, 회사가 반드시 만들어야 할 ‘적정한 영업이익’이 얼마인지 깊이 고민하지는 못했다. 그런데 그 질문을 피할 수 없는 순간이 찾아왔다.
---p.119

자신의 성과만 앞세우는 사람이 아니라 다른 사람의 역량을 존중하고, 서로 다른 역량을 연결해 더 큰 성과를 만들어내는 사람이 조직에서 제대로 인정받고 대우받게 해야 한다. 그래야 구성원들도 조직이 무엇을 중 요하게 여기는지 알게 된다. 결국 조직문화는 리더가 말하는 것만으로 만들어지지 않는다. 어떤 사람을 알아보고, 누구를 인정하고, 어떤 태도에 기회와 보상을 주느냐를 통해 만들어진다. 리더의 이러한 선택이 반복될 때 조직이 중요 하게 여기는 기준이 바로 서고, 그 기준이 쌓여 문화가 된다. 이런 구성원들이 많아질수록 서로 다른 역량과 세대가 연결되고, 조 직의 본질인 혁신과 연대가 강해진다. 그리고 그 연대가 조직을 더 오래 성장하고 지속하게 만든다.
---p.217

모든 구성원에게 통하는 리더십은 없다. 모든 상황에 적용할 수 있는 정답도 없다. 사람과 상황을 살피고, 서로 다른 의견을 듣고, 지금 해야 할 일과 미래를 위한 도전 사이에서 끊임없이 판단하고 책임지는 것. 그것이 리더가 해야 할 일이다.
---p.232

리더는 자신이 선호하는 리더십을 구성원에게 적용하는 사람이 아니다. 구성원과 상황에 필요한 리더십을 선택할 수 있는 사람이어야 한다. 구성원의 특성을 살피고, 맡은 미션과 역량 수준을 파악하고, 조직과 비즈니스의 상황까지 고려해 관여와 자율, 지시와 위임의 정도를 끊임없이 조정해야 한다. 감자에는 감자에게 필요한 것을, 고구마에는 고구마에게 필요한 것을 주는 것. 모두에게 똑같이 잘해주는 것이 좋은 리더십은 아니다. 각자가 가장 잘 움직일 수 있는 조건을 만들어주는 것이 구성원의 동력을 최적화하는 좋은 리더십이다.
---p.250

나는 개인과 조직의 적합성을 다음 네 가지로 연결해서 생각 한다. # 개인의 동기 = 회사의 경영 목적 # 개인의 재능 = 회사의 비즈니스 # 개인의 태도 = 회사의 조직문화 # 개인의 철학과 가치 = 회사의 철학과 가치 조직에 잘 맞는 사람을 찾는 것은 단순히 뛰어난 사람을 찾는 일과는 다른 일이다. 개인의 동기와 재능, 태도와 가치가 조직의 목적과 비즈니스, 문화와 가치에 얼마나 잘 맞는지를 살피는 일이다. 개인이 일을 통해 얻고자 하는 것은 저마다 다르다. 앞에서 말했듯 소득, 자아실현, 사회적 기여 등 일하는 목적의 가중치가 다르고, 일, 관계, 놀이, 건강 등 행복에 영향을 미치는 요소의 중요도 역시 사람마다 다르다. 이러한 개인의 동기와 회사가 추구하는 경영의 목적이 얼 마나 잘 맞는지를 서로 살펴야 한다. 회사가 주주 이익 극대화만을 목적으로 삼는다면, 구성원의 행복이 들어설 자리는 좁을 것이다.
---p.292

어느 날 해 질 녘, 시간이 나면 늘 걷던 학의천 산책길을 아내와 함께 걸었습니다. 그즈음 만났던 문제들을 하나하나 꺼내며 하소연했습니다. 잠시 말없이 걷던 아내가 넌지시 한마디를 했습니다. “꽃이 지는 게 아니라 열매가 시작되는 것이 아닐까?” 지금 당장의 시련만 보지 말고 그 시간 뒤에 시작될 희망도 함께 보라는 이야기였습니다. 모든 시련이 나쁘기만 한 것도 아니고, 모든 성 공이 좋기만 한 것도 아니라는 말도 덧붙였습니다. 조금 삐딱하게 해석하면 ‘그만 징징대고 열심히 하라’는 말로 들리 기도 했습니다.
---p.349