HR 리그에는 분명 글을 잘 쓰는 사람들이 있습니다. 이 책의 저자가 그런 사람입니다. 글을 잘 쓰는 사람. 그녀는 사실 그 중에서도 탑티어에 해당하는 사람입니다.

요즘은 너도나도 AI로 글을 쓰면서 리더와 문화, 팀에 관한 글이 넘쳐납니다. 단순한 요약이나 이미 다 아는 이야기를 그럴듯하게 풀어낸 글이 홍수를 이루고, 그 사이에서 정말 좋은 글과 좋은 책까지 함께 묻히고 있습니다. 글이 흔해질수록 더 중요해지는 것은 ‘누가, 무엇을 근거로 썼는가’입니다.

양민경 대표의 글이 돋보이는 이유가 여기에 있습니다. 현장에서 직접 만난 사례, 출처가 분명한 통계와 학술 연구, 그리고 그것을 꿰뚫는 자신만의 인사이트를 하나로 엮어 냅니다. 그래서 그의 글은 끝까지 읽힙니다. AI가 흉내 낼 수 없는 글입니다. HR블레틴 초창기부터 애독자이기도 했던 저는 그녀에게 리더와 HR에 관한 책을 함께 내자고 제안했습니다. 저 또한 리더십을 연구하는 사람(이 책의 책임편집자인 최익성 박사)이자 『누구나 한 번은 리더가 된다』를 비롯해 여러 권의 HR 책을 써 온 사람으로서, 그녀의 글이 반드시 책이 되어야 한다고 생각했기 때문입니다.

그 제안이 5년 만에 『비커밍 리더』로 결실을 맺었습니다. 독자의 한 사람으로서 반갑고, 리더십을 연구하고 HR을 하는 사람으로서 고맙고, 그 책을 펴내는 곳이 우리 출판사여서 더욱 감사합니다. 이 책은 네가지 측면에서 차별점을 가지고 있습니다.

첫째, 신임 리더를 넘어뜨리는 세 가지 착각을 짚습니다

“팀장이 된다고 크게 달라질 건 없다고 생각했는데 해보니 완전히 다르네요.” 이 책은 초임 리더의 발목을 잡는 착각을 세 가지로 정리합니다. 지금과 크게 다르지 않을 것이라는 착각, ‘나는 원래 그런 사람이 아니다’라는 함정, 그리고 상사·동료·구성원을 향한 적개심의 덫입니다.

특히 “그것은 내가 아니다”라며 변화를 거부하는 리더에게 저자가 건네는 비유가 인상적입니다. 역할(role)이라는 말은 배우의 배역이 적힌 두루마리에서 왔습니다. 배우가 배역을 맡았다고 그 인물이 되는 것이 아니듯, 리더 역할에 맞게 행동한다고 본질을 잃는 것은 아닙니다. 허미니아 아이바라의 연구가 보여 주듯, 여러 롤 모델에게서 조금씩 빌려 와 자기만의 방식을 조합하는 사람이 새로운 역할에 더 빨리 적응합니다. 외로움을 감정적으로 곱씹는 리더는 이튿날 구성원을 덜 지원하고, 업무 중심으로 성찰하는 리더는 더 몰입한다는 연구 결과 역시 적개심의 덫에서 빠져나오는 길을 구체적으로 안내합니다.

둘째, 조직·상사·구성원·나, 네 개의 기대를 읽는 법을 알려 줍니다

리더의 성과는 노력의 크기가 아니라 조직이 기대하는 성과를 얼마나 보였느냐로 결정됩니다. 그래서 이 책은 리더가 읽어야 할 기대를 네 갈래로 나눕니다. 버크-리트윈 모델과 경쟁 가치 프레임워크로 조직의 전략과 문화를 읽고, 장의존형·장독립형 인지 양식으로 상사의 보고 선호와 의사결정 방식을 진단하며, 매슬로의 욕구위계로 구성원을 움직이는 동기를 이해하고, 마지막으로 자신의 가치·강점·흥미로 흔들리지 않는 기준을 세웁니다.

이론에서 멈추지 않는다는 점이 이 책의 미덕입니다. 상사에게 면담을 요청하는 메시지 예문, 첫 원온원에서 구성원에게 던질 질문, 면담 뒤 팀 전체에 소감을 전하는 말까지 그대로 옮겨 쓸 수 있는 문장으로 제시합니다. 장학금을 받은 학생과 단 5분 만난 모금 상담원의 통화 시간이 142%, 모금액이 171% 늘었다는 애덤 그랜트의 연구처럼, 일의 의미를 구성원에게 보여 주는 것이 왜 리더의 일인지 납득시키는 근거도 풍부합니다.

셋째, 성과관리·피드백·위임·몰입을 현장의 언어로 풀어냅니다

2부는 리더의 기본 책무를 다룹니다. 목표 설정 이론을 바탕으로 SMART 목표를 세우는 법부터 주간 성과 대화, 평가, 성과 면담까지 성과관리 5단계를 순서대로 안내합니다. 관리자의 50%는 매주 피드백을 한다고 답했지만 매주 피드백을 받는다는 구성원은 20%에 그친 갤럽 조사, 교사를 신뢰하지 않던 학생들도 기대와 믿음을 담은 메모 한 줄을 받자 82%가 에세이 수정본을 냈다는(중립적인 메모를 받은 경우는 한 명도 내지 않았다) 데이비드 예거의 실험은 피드백의 핵심이 ‘말하는 기술’ 이전에 신뢰라는 사실을 일깨웁니다.
위임에서는 켄 블랜차드의 발달 단계(D1~D4)에 따라 지시와 지원의 수준을 조절하는 법과 ‘무엇을, 어떤 역량으로, 누구에게, 어떻게 지원할지’ 네 가지 질문을, 몰입에서는 저성과자로 결론짓기 전에 역량·동기·기회(AMO)를 점검하는 법과 잡 크래프팅 대화를 제시합니다. 리더십 성장 계획 양식, 위임 계획 양식 등 바로 쓸 수 있는 도구도 함께 담았습니다.

넷째, 자신에게도 리더가 되어 주라고 말합니다

저자는 이 책의 배움을 자신을 책망하는 잣대로 쓰지 말라고 당부합니다. 구성원에게 적용하는 원칙을 자신에게도 적용하라는 것입니다. 결과가 기대에 못 미칠 때 사람이 아닌 과제에 초점을 두고, 자신의 부진도 역량·동기·기회로 나누어 살피며, 롤 모델과 멘토와 동료로 자신을 위한 지원 네트워크를 만들라는 조언은 리더십의 출발점을 다시 생각하게 합니다.

리더가 된다는 것은 어느 날 완성에 이르는 일이 아니라 계속 ‘되어 가는’ 과정입니다. 곧 팀장이 될 예비 리더, 리더가 된 지 얼마 되지 않아 시행착오를 겪고 있는 초임 리더, 리더가 된 지 오래되었지만 여전히 자신의 리더십에 확신이 서지 않는 리더, 그리고 이들의 성장을 돕는 HR·조직개발 담당자에게 『비커밍 리더』를 권합니다. 이 책이 지금 자신에게 필요한 것이 무엇인지, 무엇부터 배우고 시작해야 하는지 찾는 길의 출발점이 되기를 바랍니다.