전통적으로 기업들은 현재의 성과를 미래의 성과 또는 달성했을지도 모를 결과와 비교하기보다는 과거의 성과와 비교한다. 6시그마는 기존 시스템의 보호장치를 타파한다..... 현실에 대한 인식은 데이터라고 알려진 확실한 증거의 축적을 통해 이루어진다. 새로운 측정은 새로운 데이터를 낳고, 또 제대로 분석되고 해석된 새로운 데이터는 새로운 지식을 유발한다. 새로운 지식은 다시 새로운 신념을 유발하고, 새로운 신념은 새로운 가치를 낳은다. 그래서 새로운 가치가 성공을 통해 가꾸어지고 적절히 강화될 때 열정을 낳게 된다. 그리고 열정은 심오한 변화의 뿌리가 된다.

블랙벨트는 경제적 보상을 필요로 한다. 돈이 항상 보상 리스트에서 수위를 차지하는 것은 아니지만, 대부분의 블랙벨트들은 자신들의 업적에 대해 인정받고 보상받기를 기대한다. 인정과 보상은 종업원들에게 바람직한 행동을 격려하고 강화하기 위해 회사가 취할 수 있는 방법이다. 보상과 포상제도는 종업원들에게 메시지를 전달한다.

1961년 1천 달러의 빈약한 급여인상 후, 거의 GE를 떠날 뻔했던 잭 웰치는 보상이 행동을 낳는다고 믿었다. 웰치는 경영자들이 배분하는 보너스가 차별화되어야 하고, 또 사전에 결정된 공식이 아닌 성과에 의해 배분되도록 지시하고 있다. 6시그마 프로그램의 중요성을 강조하기 위햐여 웰치는 경영자들에게 지급되는 보너스의 40%를 6시그마 품질개선과 6시그마를 위한 노력의 강도에 의해 분배하였다.

과거의 많은 경영혁신 또는 품질 프로그램들은 수익성보다는 생산성 또는 품질 자체를 향상하는데 중점을 두었다. 그래서 생산성과 품질을 다소 향상시키는 데에는 성공하였지만, 수익성을 향상시키는 데에는 그리 큰 효과가 없었다. 그러나 기업의 궁극적인 목적은 수익성이다. 수익성이 없는 생산성과 품질의 향상은 아무런 의미가 없다. 이 책의 주제인 6시그마는 바로 수익성을 엄청나게 향상시키는 경영혁신전략이다. 그래서 이 책의 저자인 마이클 해리(Mikel Harry) 박사도 6시그마를 지금까지 개발된 경영혁신 방법 중에서 가장 강력한 도구라고 말하였다.

미국의 월 스트리트(Wall Street)에서 6시그마가 폭발적인 인기를 얻게 된 원인은 다름 아닌 6시그마를 도입한 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 엄청난 수익성과 경쟁력의 향상이었다. 이러한 극적인 수익성의 개선은 단지 GE에만 그치지 않고, 6시그마를 도입한 다른 초일류 기업들에서도 볼 수 있다. 이런 기업들로는 얼라이드시그널(AlliedSignal), 소니(Sony), 혼다(Honda), 메이택(Maytag), 레이손(Raytheon), 텍사스 인스트루먼트(Texas Instruments), 봄바디어(Bombadier), ABB(Asea Brown Boveri) 등을 들 수 있다. 우리 나라에서도 이미 많은 기업들이 수년 전서부터 6시그마를 도입하여 추진하고 있으며, 6시그마를 자문하는 컨설팅 회사들도 다수 존재하고 있다.

해리 박사와 슈뢰더(Richard Schroeder)가 지은 『6시그마 기업혁명(Six Sigma: The Breakthrorgh Management strategy Revolutionizing the World's Top Corporations)』은 우리에게 6시그마의 강력한 힘을 새삼 깨닫게 해준다. 6시그마의 개념이 나온 지 벌써 20년이 되어간다. 그 동안 6시그마에 관련된 책들도 국내외에서 많이 출판되었다. 그러나 이 책은 그 동안 출간되었던 어떤 책들보다도 6시그마의 진정한 의미를 우리에게 확실하게 전해준다.