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책소개
목차
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책을 시작하며
‘유능한 부하직원’을 키우기 위한 이 책의 사용법 Prologue 부하직원이 성장하지 못하는 원인은 무엇인가? Lesson 1 당신의 지도법은 과연 올바른 것일까? - Point 1 부하직원의 눈높이에 맞추자 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① ‘상식의 차이’에 짜증을 내지 않는다 - Point 2 ‘노력한다’라는 말에 숨겨진 인식의 차이 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 의욕을 적절히 조절하기 - Point 3 너무 높은 목표는 의욕을 꺾는다! ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 목표는 ‘행동을 이끌어 낼 수 있도록’ 설정한다 - Point 4 ‘한계’에도 개인차가 있다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ④ 사실을 끌어내 ‘한계’를 타파한다 - Point 5 ‘긍정적’이 되기 힘든 사람도 있다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ⑤ 구체적인 목표를 설정해 자신감을 준다 Lesson 2 나와 다른 상대방을 받아들이자 - Point 1 자신의 가치관을 강요하지 않는다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 필요한 준비를 마친 뒤의 휴가는 인정한다 - Point 2 일이 늦어도 짜증내지 않는다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 업무 시간 관리법을 가르치라 - Point 3 지침서를 이해하지 못했더라도 질책하지 않는다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 지침서는 만능이 아님을 가르친다 - Point 4 정보를 활용하지 못해도 실망하지 마라 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ④ 정보의 ‘활용법’을 가르쳐 준다 - Point 5 사회인으로서의 기본을 가르친다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ⑤ 잘하는 점을 찾으면서 지도한다 Lesson 3 실패, 불만, 불안감을 ‘의욕’으로 바꾸려면? - Point 1 부하직원의 실패는 ‘성공의 씨앗’이라고 이해한다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 터널을 빠져나가기 위한 방법을 함께 생각한다 - Point 2 ‘불만’을 힘으로 변환시킨다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 불만을 들어주고 함께 해결책을 찾는다 - Point 3 능력에 맞는 목표를! ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 벽을 뛰어넘을 방법을 함께 생각한다 Lesson 4 싹트기 시작한 ‘의욕’에서 ‘행동’을 이끌어 내려면? - Point 1 긍정적인 대답에 현혹되지 말자 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 질문을 통해 구체적인 행동을 이끌어 낸다 - Point 2 때로는 행동을 중지시킬 필요도 있다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ②부하직원의 행동을 항상 파악하라 - Point 3 ‘적당한 완성도’를 익히게 한다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 요구되는 ‘완성도’는 ‘용도’에 따라 달라진다 Lesson 5 ‘계속의 벽’을 어떻게 뛰어넘어야 할까? - Point 1 자신만만한 보고일수록 의심해 본다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 자세한 지도를 통해 의욕을 결과로 연결시킨다 - Point 2 슬럼프는 ‘깨달음’의 기회이다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 슬럼프에 빠진 부하직원에게는 다른 관점을 알려준다 - Point 3 의욕을 방치하면 좌절해 버릴 수도 있다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 최종 목표를 달성하기 위한 작은 목표를 만든다 Lesson 6 더욱 높은 목표를 제시해 ‘유능한 부하직원’으로 만들자! - Point 1 자신감이 자만심으로 바뀌었다면 주의하자! ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ① 홀로서기를 시작한 부하직원에게는 다음 목표를! - Point 2 한 번 달성한 일을 다른 방법으로 달성한다 ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ② 부하직원의 업무의 ‘기준’을 높인다 - Point 3 이번 목표가 다음 목표를 결정한다! ‘유능한 부하직원’을 키우는 코칭 사례 ③ 성공의 순환 고리를 만들자! Epilogue ‘성장시키는 사람’을 위한 다섯 가지 조언 - Theory 1 부하직원과 같은 방향으로 향해 나아간다 - Theory 2 ‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를 - Theory 3 부하직원이 필요로 하는 방식으로 상대한다 - Theory 4 부하직원의 ‘가능성’을 믿는다 - Theory 5 영원한 협력자가 되자 |
저자 소개 1
Tensei Yoshida,よしだ てんせい,吉田 典生
1963년 미에현 이세시에서 태어났다. 간사이(西)대학교 사회학부를 졸업한 뒤 유한회사인 드림코치닷컴 대표이사이자 커뮤니케이션 컨설턴트로 일하고 있다. 또한 ‘리더십 개발과 실천’이라는 주제로 경영자와 임원들을 코치하고 있으며, 지금까지 300명 이상의 경영자와 임원들을 맨투맨 방식으로 지원하였다. 한편, 리더와 윈윈하면서 조직의 성장을 이끄는 팔로워십의 계몽과 보급에도 힘쓰고 있다. 지은 책으로는 《왜 ‘유능한 사람’은 ‘유능한 사람’을 키우지 못할까?》, 《비전 맵핑》, 《부하의 힘》 등이 있다.
역자 : 김정환
건국대학교 토목과를 졸업하고, 인터넷 번역교육기관 트랜스쿨에서 일본어 번역가 과정을 이수한 후 전문 번역가로 활동중이다. 역서로는 『CEO의 메모: 시간과 아이디어를 생산하는』, 『교양경제학: 세계 경제를 움직인 경제학 거장들과의 만남』, 『준비된 자만이 정상에 오른다』, 『미국 대통령의 거짓말』, 『컬러 마케팅』, 『전설적인 호텔리어의 NO라고 말하지 않는 서비스』가 있다.
관련 분류
품목정보
- 발행일
- 2007년 07월 16일
- 쪽수, 무게, 크기
- 271쪽 | 504g | 153*224*20mm
- ISBN13
- 9788959890675
책 속으로
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‘노력한다’는 말에 숨겨진 인식의 차이
팀장: 그다지 실적이 오르지 않는 것 같은데, 노력은 했나? 부하: 네, 거래처를 찾아가는 횟수를 늘리고는 있습니다만 그다지 효과가……. 팀장: 그런 방식으로는 노력하고 있다고 할 수 없지. 좀 더 방법을 궁리하지 않으면 곤란하네. “노력이 부족해”, “좀 더 노력하면 할 수 있어.” 당신은 “노력한다”라는 말을 아무 생각없이 쓰고 있지는 않은가? ‘유능한 사람’은 “노력한다=노력한 보상을 받는다”라는 것을 알지만 ‘유능하지 못한 사람’은 어떻게 노력해야 좋을지 모를 때도 있다. 또 의욕이 너무 강해서 어느 정도의 노력이 자신에게 알맞은지 알지 못하여 과열되는 경우도 있다. 사람에 따라 ‘노력’의 정도와 내용이 다르다는 점을 명심하자. --- p. 47 |
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‘유능하지 못한 사람’의 숨겨진 재능을 ‘끌어내는 힘’
‘성장시키는 사람’이 할 일은 ‘모르는’, ‘하지 못하는’ 상태를 ‘아는’, ‘할 수 있는’ 상태로 바꾸는 것이다. 그리고 이를 위해 필요한 세 가지 힘 중 마지막은 ‘끌어내는 힘’이다. 앞에서 소개한 ‘전달하는 힘’을 활용하려면 상대방의 상황을 정확히 파악할 필요가 있다. 그렇다면 어떻게 해야 상황을 정확히 파악할 수 있을까? 바로 이때 요구되는 것이 상대방의 내부에 있는 숨겨진 정보(입으로 말하지 않는 생각, 말하지 않아도 상관없다고 생각하는 것)을 끌어내는 일이다. 이를 끌어내기 위해서는 세 가지 힘 중 첫 번째로 소개한 ‘받아들이는 힘’이 꼭 필요하다. 상대방이 ‘이 사람은 나를 잘 이해해 준다’라고 안심해야 비로소 본심을 털어놓을 생각을 하기 때문이다. ‘성장시키는 사람’은 신뢰 관계를 토대로 상대방과 쌍방향 대화를 시도한다. 자신이 이미 정한 대답에 따라 일방적으로 이야기를 하지 않고 상대방을 존중하며 대화를 이끌어 나간다. --- p. 83 ~ 84 |
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끈기 있는 대화로 ‘유능하지 못한 사람’에게 새로운 시각을!
‘유능하지 못한 사람’은 조금 어려운 문제에 부딪히면 마침 잘됐다는 듯이 핑계를 대고 앞으로 나아가기를 거부한다. 이것을 나는 ‘유능하지 못한 사람’이 가진 ‘포기를 위한 변명’이라고 부른다. 이때 ‘성장시키는 사람’은 대화를 통해 “사물을 바라보는 시각은 여러 가지가 있다”라는 사실을 깨닫게 해 준다. 예를 들어 한 달 후의 목표치를 달성하기는 도저히 무리라고 생각하는 ‘유능하지 못한 사람’이 있다고 가정하자. 그 상황에서 “해 보지 않으면 모르는 일이지 않나?”라고 말해도 상대에게는 통하지 않는다. “지금까지 할 수 있었던 적이 없었다”라는 기억이 영향을 주기 때문이다. 그래서 ‘성장시키는 사람’은 ‘유능하지 못한 사람’에게 “항상 목표를 달성하는 A라면 어떻게 했겠나?”라고 물어본다. 그러면 대개 “그건 A니까 가능한 일이지요”라는 식의 대답이 돌아온다. 다시 “A는 뭘 어떻게 해서 목표를 달성할 수 있었을까?”라고 물으면 “A는 저와 달리 ~를 할 수 있으니까요”와 같은 대답을 할 것이다. 이는 ‘유능하지 못한 사람’의 시각을 바꿔 나가는 대화의 한 가지 예라고 할 수 있다. 이런 대화 속에서 “그러면 A가 실천하고 있는 일 중에 자네가 지금 당장 따라할 수 있는 것은 무엇이 있을까?”라고 물어볼 수도 있다. 이렇게 해서 가령 부하직원이 ‘A의 ~를 따라해 볼까?’라는 생각을 할 수 있게 된다면 이는 ‘유능하지 못한 사람’에게 중요한 성과이다. 어떤 결과를 만들어 내기 위해 작은 결과를 쌓아 올리는 일은 ‘유능한 사람’이 되기 위한 성장 과정인 것이다. --- p. 132 ~ 133 |
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‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를
부하직원과 능숙하게 대화를 못하는 팀장, 또는 언뜻 보기에 호랑이 같은 느낌의 팀장. 이렇듯 표면적으로는 ‘성장시키는 사람’으로 보이지 않는 팀장 중에도 부하직원에게 신뢰를 받는 사람이 있다.그들은 단순히 과묵한 것도, 감정을 이기지 못하고 화를 내는 것도 아니다. 그들에게는 부하직원이 ‘팀장이 나를 신뢰하고 있어’, ‘이 사람을 위해서라면 무엇이든 하겠어’라고 생각하게 만드는 무엇인가가 있는 것이다. 그 비결은 ‘마음에서 우러나오는 대화’이다. 이 책에서 설명한 ‘받아들이는 힘’, ‘전달하는 힘’, ‘끌어내는 힘’을 바탕으로 한 ‘네 가지 대화(새로운 시각을 발견하게 만드는 대화, 동기를 부여해 행동을 유도하는 대화, 진척 상황을 관리하는 대화, 더욱 높은 목표를 세우도록 만드는 대화)’의 기반은 ‘사람의 가능성을 믿는 마음’이다. --- p. 255 |
출판사 리뷰
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부하직원을 성장시키는 대화법
지각, 과제 미수행, 휴가 신청, 게으름 등등의 상황에서 어떻게 말하는 것이 부하직원의 능력과 동기를 최대한 이끌어낼 수 있을 것인가? 중요한 미팅 자리에 간신히 시간에 맞춰 도착한 부하직원. 미팅을 시작하기 전에 보고서를 검토해보고 싶었던 팀장은 약속시간에 늦지 않아서 다행이라고 생각하는 부하직원에게 어떻게 말할 것인가? 약속시간 안에만 도착하면 문제없다고 생각하는 부하직원에게 “5분 전에 도착하도록”이라고 말해도 부하직원은 왜 그래야 하는지 그 이유를 이해하지 못할 것이다. 하지만 중요한 상담을 앞두고 부하직원에게 화를 내어 위축시켜서는 안 된다. 그럴 때는 “나는 이렇게 생각하네”, “이렇게 해줬으면 좋겠는데” 등 자신의 기분을 돌려서 말하는 편이 부하직원이 받아들이기에 훨씬 편할 것이다. “이건 상식이 아닌가”라는 식으로 윽박지르지 말고, ‘내가 팀장의 입장이었다면 어땠을까’라고 생각할 수 있도록 유도해야 한다. ‘성장시키는 사람’은 무조건 자신의 상식을 강요하지 않고 부하직원이 수긍할 만한 대화를 이끌어낸다. “요즘 신입사원은 상식이 부족해”, “도대체 무슨 생각을 하고 있는 건지 모르겠어”라고 생각하기 전에 부하직원의 입장에서 다시 한번 생각해볼 필요가 있다. 보고서를 제대로 작성하지 못하는 부하직원에게 팀장은 또다시 수정할 것을 요구한다. 그러나 부하직원은 몇 번이나 수정한 보고서를 다시 써올 능력이 없다고 스스로를 판단한다. 이러한 부하직원에게 팀장은 “내가 자네 나이였을 때는 열 번이고 백 번이고 다시 고쳐서 훌륭한 보고서를 써 냈다고!”라고 말한다. 자신이 ‘완전한 한계’에 도달했다고 생각하는 부하직원에게 ‘한계를 뛰어넘는 기쁨’을 가르치려면 ‘어디가 불충분한가’, ‘어떤 관점이 부족한가’ 등을 구체적으로 지적해줘야 한다. 이 책은 현장에서 겪을 수 있는 모든 상황에 대한 대화 사례를 통해 부하직원을 유능한 사람으로 키울 수 있는 구체적인 대화 방법을 소개하고 있다. 유능한 부하직원을 키우는 6단계 Step 1. 자신의 지도법이 올바른지 되돌아보자. Step 2. 자신과 부하직원의 개성이 서로 다름을 인식한다. Step 3. 부하직원에게 새로운 시점을 부여해 ‘의욕’을 창출한다. Step 4. 자발적인 동기 부여로 ‘의욕’을 ‘행동’으로 이끈다. Step 5. 홀로서기를 시작한 부하직원의 발전 상황을 관리한다. Step 6. 더욱 높은 목표를 제시해 ‘유능한 부하직원’으로 키운다. ‘성장시키는 사람’을 위한 조언 * 부하직원과 같은 방향을 향해 나아간다 커뮤니케이션은 ‘공유하다’라는 뜻의 라틴어 어원을 갖고 있다. 이처럼 대화를 통해 공유할 수 있는 범위를 넓히고 공유할 수 있는 대상의 깊이를 깊게 한다. 항상 “우리 함께 ~합시다”라는 마음가짐을 가져야 한다. * ‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를 부하직원에게 신뢰를 주기 위해서는 마음에서 우러나오는 대화를 해야 한다. 새로운 시각을 발견하게 하는 대화, 동기를 부여해 행동을 유도하는 대화, 진척 상황을 관리하는 대화, 더욱 높은 목표를 세우도록 만드는 대화를 통해 사람의 가능성을 믿는 마음을 전달하도록 해야 한다. * 부하직원이 필요로 하는 방식으로 상대한다 코칭에는 ‘답은 상대방의 내부에 있다’라는 개념이 있다. ‘성장시키는 사람’이 명심해야 할 것은 부하직원이 성장해 나가기 위해 ‘지금 필요한 상대법’을 찾는 것이다. 변화하는 상대방의 상황을 민감하게 파악해 적응할 필요가 있다. * 부하직원의 ‘가능성’을 믿는다 ‘성장시키는 사람’이 실행하는 코칭이란 대화를 통해 ‘부하직원의 숨겨진 가능성을 탐구’하는 것이다. ‘모르는’, ‘할 수 없는’ 상태를 단계적으로 ‘이해하는’, ‘할 수 있는’ 상태로 바꿔 나가는 것이다. * 영원한 협력자가 되자 ‘성장시키는 사람’과 ‘성장하는 사람’ 사이에는 항상 힘을 합치는 협력 정신이 필요하다. 좀 더 좋은 대화를 나눠 상대와 뜻을 하나로 모으는 일은 중요하다. 대화를 통해 성장을 위한 협력 관계와 대화의 형식을 ‘함께’ 만들어 나가야 한다. ‘유능한 사람’이 발전하여 ‘성장시키는 사람’이 되면 조직은 더 큰 플러스의 힘을 얻게 된다. 이 책에서는 ‘성장시키는 사람’이 부하직원을 지도하는 대화를 사례로 들어 설명하고 있다. 이 책에서 제시하고 있는 대화법을 의식적으로 바꿔 나가면서 ‘성장시키는 사람’의 계단을 오를 수 있게 되길 바란다. |
