우리 회사의 제품 가격이 105이고 경쟁사의 가격이 100일 때, 고객은 5퍼센트의 가격을 더 지불하고라도 기존 회사의 상품을 구매할 용의가 있을까? 관계의 친밀도에 따라 5퍼센트를 지불할 용의가 있는 고객도, 없는 고객도 있을 것이다. 이 5퍼센트를 ‘가격 프리미엄’이라고 부른다. ……
고객과 아무리 긴밀한 관계를 구축하고 있다 하더라도 가격차가 15퍼센트 이상 나면 관계가 끊어질 위기에 처하게 되고, 20퍼센트 이상이면 고객은 경쟁사로 떠난다. 이에 대응하기 위해서는 가격을 경쟁사 수준으로 인하하든지 아니면 전환 비용을 높여 15퍼센트의 가격 차이가 무의미해지도록 하는 방법밖에 없다. “경쟁사가 가격을 절반 수준으로 낮추더라도 나는 충성 고객이기 때문에 회사를 떠나지 않을 것이다”라고 장담하는 고객의 말을 곧이곧대로 받아들이는 것은 어리석은 행동이다. ― 2장 세일즈에 대한 17가지 오해 “아는 사람이니까 사준다” --- p.59

서구 기업들은 대안으로 세일즈 조직 내에 경력 개발 체계를 도입하고 있다. 핵심은 직급이 보상을 결정하는 것이 아니라 실제 기여도에 따라 보상이 결정되는 보상 체계를 설계하는 것이다. 그렇게 되면 경우에 따라 세일즈 사원이 CEO보다 더 많은 돈을 벌기도 한다.
CEO보다 더 많은 돈을 벌 수 있는 보상 체계를 도입하는 것이 물론 문화적으로 큰 충격이 될 수 있다. 그러나 역동적인 세일즈 문화를 구축하기 위해서는 반드시 필요한 일이다. 만일 이러한 보상 체계가 없다면 명예와 권위가 뒤따르는 본사만이 모든 세일즈 사원들에게 선망의 대상이 될 것이다.― 2장 세일즈에 대한 17가지 오해 “뛰어난 세일즈 실적은 본사 진출로 이어져야 한다” --- p.65

모든 고객을 왕으로 모시게 되면 다음과 같은 문제점이 발생한다.
첫째, 대부분의 고객 민원은 왕이 아닌 평민으로부터 나온다. 충성도도 낮고 회사에 대한 수익 기여도도 낮은 고객들이 민원의 80퍼센트를 발생시키는 것으로 조사되고 있다. 이들은 타인에게 회사에 대한 험담을 늘어놓는 비추천 고객들로 절대 왕이 될 수 없다. … 둘째, 모든 고객에게 동일한 세일즈 활동을 펼칠 경우 왕뿐 아니라 비추천 고객까지도 고객으로 끌어들이게 된다. …
과학적 세일즈 프로세스 수립의 목표는 세일즈 성과 개선에만 있지 않다. 고객군별로 수익성을 제대로 파악하여 저수익 고객을 대상으로 세일즈를 하면서 서비스 비용을 허비하는 바람에 진정한 왕을 모시지 못하는 악순환의 고리를 끊는 것도 중요한 목표 가운데 하나다. ― 2장 세일즈에 대한 17가지 오해 “모든 고객이 왕이다” 중에서 --- p.84

하찮은 것처럼 보이는 작은 정보들이 소위 말하는 ‘라이프 이벤트 마케팅life event marketing’에 활용될 수 있다는 사실을 알고 있는가? 즉, 고객 자녀의 고등학교 혹은 대학 입학 시기를 예측하여 관련 상품을 판매할 수 있다는 이야기이다. 고객의 소득 수준과 금융자산 포트폴리오를 참고하면 자녀들의 향후 니즈와 구매력을 꽤 정확하게 예측할 수 있다.
… 이미 사망한 고객에게 초대장을 보낸다거나, 가족이 이민을 앞두고 있는 시점에서 미팅을 잡기 위해 연락을 취한다거나, 남자 고객인데 여자라고 착각하거나, 성인인줄 알고 초등학생과 이야기를 나누는 등 말도 안 되는 실수담이 너무나 많다.
국내 세일즈 사원을 대상으로 무작위로 뽑은 고객들에 대한 간단한 신상 정보들, 즉 결혼 여부, 생년월일, 직업 등에 대해 10가지 질문을 던져본 적이 있다. 결과는 참담했다. 전부 정확한 답을 말한 사원은 15퍼센트밖에 되지 않았다. 40퍼센트가 7개 이하의 질문에 답을 했고, 5개의 질문에만 답을 한 사원도 무려 80퍼센트나 되었다. 세일즈 사원의 80퍼센트가 고객의 기본 정보조차 모르고 있다면 효과적인 세일즈가 가능할 리 만무하다. 이것이 한국 세일즈 조직의 현주소다. ― 3장 한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한가“고객 정보에 어두운 기업들” --- pp.106~108

보험 산업에서는 실제 니즈가 있는 고객에게 이루어지는 판매 행위를 ‘니즈 기반 세일즈’라 부른다. 정확한 니즈가 없는 상태에서 판매하는 경우에는 불완전 판매가 된다.
불완전 판매는 매우 심각한 문제다. 문서상으로는 판매가 일어난 것처럼 보이지만 6개월 내지 12개월이 지난 후 계약 해지가 이루어질 가능성이 매우 높기 때문에 실제로는 매출 기여 효과가 미미하다. 대부분의 기업은 계약이 성사되는 순간에 이를 매출로 기록하는데 중도 해지가 되면 매출이 줄어들게 된다. 그렇게 되면 회사의 명성과 시장에서의 신뢰도에 먹칠을 할 수밖에 없다.
실적에 따라 수당을 받는 세일즈 사원들이 이를 악용하는 사례도 생긴다. 매출이 증가하는 것 같은데 일정 기간이 지난 후에는 수익이 하락하는 기이한 현상이 발생하는 것도 이러한 이유에서다. ― 3장 한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한가“불완전 판매를 부르는 연고 기반 세일즈” 중에서 --- pp.137~138

첫째, 기존 세일즈 프로그램이 그저 우수 사례의 수집과 전파에 초점을 두고 있다면 STEP는 우수 사례의 핵심 요소를 추출하여 ‘매뉴얼화’하는 것에 중점을 둔다. … 둘째, 기존 세일즈 프로그램은 코치가 관리자를 가르치는 일방적인 교육 위주인 반면 SSEP는 코칭과 피드백이 실시간으로 이루어지는 쌍방향 OJT 프로그램이다. … 셋째, 기존 세일즈 프로그램이 코치가 세일즈 사원을 교육시키는 코치 주도형 프로그램이라면, STEP는 교육자 교육Train the Trainer 모델을 기본으로 한 현장 관리자 주도형 프로그램이다. … 넷째, 기존 세일즈 프로그램이 단기적인 성과 향상을 추구하며 ‘결과 지표 중심’인 데 반해 STEP는 핵심 세일즈 활동의 습관화에 집중하는 ‘과정 지표 중심’이다. … 다섯째, 기존 세일즈 프로그램이 2~3개월간 실시되는 단기적인 집중 프로그램 위주라면 STEP는 지속적인 사후 관리를 통해 습관화를 유도하는 장기적인 변화 관리 프로그램이다. ― 4장 세일즈는 과학이다 “기존 세일즈 프로그램과 STEP는 어떻게 다른가” 중에서