심리학자 매슬로우의 유명한 ‘욕구단계설’은 사람의 욕구를 ‘생리적 욕구’, ‘안전의 욕구’, ‘소속의 욕구’, ‘존경의 욕구’, ‘자기실현의 욕구’라는 5단계로 나누어 설명하고 있다. 하지만 사람들로부터 인정받고 싶고 존경받고 싶어 하는 존경의 욕구는 이중에서도 가장 중요한 욕구라 할 수 있다.
사람들에게서 인정을 받으려고 하는 욕구를 충족시켜 주는 중요한 수단의 하나가 ‘칭찬’인 것만은 틀림없다. 그래서 “사람을 움직이려면 그 사람을 칭찬하라.”는 말이 있는 것이다.
경험을 통해 알고 있듯이, 칭찬하는 것은 질책하는 것 이상으로 타이밍과 방법이 어렵다. 회사의 교육 매뉴얼에는 “질책은 혼자 있을 때, 칭찬은 모두의 앞에서”라고 강조하고 있다. 분명히 질책할 때에는 수치스럽지 않도록 배려하고, 칭찬할 때에는 자신감을 갖도록 모두의 앞에서 치켜세우는 방법에는 의미가 있다. 그것은 칭찬하는 장소에 관한 테크닉이다.
또한 부하의 어떤 부분을 평가할지도 중요한 포인트이다. 부하가 칭찬받고 싶어 하는 부분을 정확하게 지적하여 평가해 주면, 기쁨도 두 배가 될 것이다. 칭찬해야 하는 부분을 확실히 모르면, “이 상담을 훌륭히 성사시켰어, 역시 최고야”라고 전체를 칭찬함으로써 어느 정도의 효과를 기대할 수 있다.
이와 같이 칭찬할 때의 비결은 “모두의 앞에서 칭찬 받고 싶은 점을 중심으로 폭 넓게 전체적으로 평가해야 한다.”는 것이다. 특히 요즘 신세대 사원은 부모나 교사에게 칭찬 받으며(질책을 당하는 일이 없이) 자라왔기 때문에 칭찬 받는 것을 정말 좋아한다. 신세대 사원의 의욕을 북돋우는 데는 질책하는 것보다 칭찬하는 것이 효과적이다. 단, 칭찬은 지나치게 너무 남발하지 않아야 한다.

심리전술로 회의를 주도하고 다수파를 만든다
회의는 의사결정을 행하는 자리임과 동시에 심리학적으로 보면, 참가자가 타인과 비교한 자신의 의견의 우위성을 측정하려고 하는 자리라고 할 수 있다.
회의에서 맨 처음에 발언할 수 있는 사람은 참석자 중에서도 상대적으로 서열이 높은 사람이다. 또한, 회의 진행자에게 지명을 받은 사람의 발언이 끝났을 때에 바로 뒤에 의견을 말하는 것이 허용되는 사람도 역시 서열이 높은 사람이다. 그것은 발언의 순서야말로 지위의 상하와 파워의 차이를 보여주는 것이기 때문이다.
회의에서는 출석자의 절반 이상을 동조자로 만들면, 다수결에 의해 자신의 의견을 통과시킬 수 있다. 그러나 실제로 일을 진행시키는 데에 있어서는 절반이 아닌, 가능한 한 동조자가 많을수록 좋다. 다수파인 것이 가장 좋은 것이다.
회의나 모임에서 마음에 들지 않는 결정이 내려지는 것을 지켜보고 있어야 했던 경험이 누구나 있을 것이다, 사회심리학에서 유명한 실험인 ‘애쉬의 동조이론(Asch’s Conformity Theory)’에 의하면 어떤 의견이나 결정을 압도적인 다수가 지지하는 듯이 보이면, 그것들이 아무리 불합리하게 보이더라도 반대 의견을 내놓는 것 자체가 망설여진다. 이러한 상황에서는 ‘좋은 게 좋다고’ 자기위안을 하면서 내키지도 않는 불합리한 결정을 따라가게 된다. 이렇게 주위의 의견을 듣는 동안 자신의 의견에 의심을 품고, 결국에는 자신의 의견을 바꾸는 것을 ‘정보적 영향’이 작용했다고 한다. 애쉬의 동조실험에서는 이 정보적 영향이 크게 작용했다고 할 수 있다.
그 외에 사람이 다수파에 동조할 때에 받는 힘이 있다. 주위사람들의 의견과 자신의 의견이 다를 때 “주위사람들과 같은 의견으로 하지 않으면 제재를 받는다.”라고 느끼거나, “주위와 같은 의견이 자신에게 요구되어지고 있다”라고 생각할 때에 작용하는 ‘규범적 영향’이다.

심리 테크닉을 이용하여 효율적으로 설득한다

자신과 같은 의견을 가진 사람을 늘리는 것은 일의 협력자를 늘리는 것이기도 하다. ‘설득 심리’를 활용하여 효과적으로 상대의 찬성을 얻는 기술을 익히면 일이 훨씬 쉬어질 것이다.
설득을 받아 어떤 의견에 동조한다고 할 경우, 동조자의 심리로는 세 가지 타입을 생각할 수 있다. 동조의 세기와 지속력에 따라 ‘추종’, ‘동일시’, ‘내면화’의 순으로 높아지는데, 어떤 타입의 동조자를 만들 것인가 하는 것은 상황에 따라 다르다.
추종은 상대로부터 긍정적인 평가를 얻으려고 표면적으로 설득자의 의견을 따르는 것이다. 동일시는 동일화를 추구하는 것으로 상대와 같은 생각이고 싶기 때문에 동조한다. 상대의 생각 그 자체에 동조하고 있는 것이 아닌, 동일화의 대상인 상대의 의견이라면 뭐든지 동조하려고 한다. 그리고 내면화는 상대의 의견을 충분히 이해하고 납득한 후에 동조한다. 같은 의견이라면 누가 주장하는가에 관계없이 동조한다. 상대의 의견 내용을 충분히 파악하려고 하기 때문에 설득에 시간이 걸린다.
회의 결정 등에서는 자신이 부하의 평가자라는 것을 전면에 내세워 보수파워를 사용하여 일시적으로 추종의 동조자를 만들 수 있다. 그러나 추종은 그 자리에서만의 동조일 뿐이고, 언제 비동조자로 바뀔지 모른다. 또한 곤란한 일이 닥쳤을 때와 강한 반대 의견이 생기는 경우에는 반대 세력으로부터의 공격에 금방 취약점이 드러나 버린다. 그래서 동조를 확인하기 위한 설득적 커뮤니케이션을 반복하여, 동조의 수준을 ‘동일시’, ‘내면화’로 높여 확실하게 설득할 필요가 있다.