초일류 기업, 마쓰시타 한계를 돌파하다!
1990년대 일본은 전후 최대의 불황기를 겪고 있었다. 정보비용이 감소하는 가운데, 많은 기민한 기업들이 기민한 기업들이 고객과의 거리를 좁히며 대응능력을 증대시키는 반면, 일본의 주요 기업들은 고객과의 거리를 계속 벌려가기만 했다. 이런 상황에서 시장점유율은 하락했고, 판매와 수익은 모두 급락했다.
이런 상황은 “경영의 신”이라고 불린 마쓰시타 고노스케(松下幸之助)가 창업한 마쓰시타전기산업(주)에게도 마찬가지였다. 마쓰시타는 한때 ‘시대를 대표하는 초일류기업’으로 불리며 영원한 번영을 약속받은 기업처럼 보이기도 했었다. 또한 해외 주요 도시로 진출하며 세계 굴지의 가전제품 제작·판매회사로 평가되기도 했다. 그러나 1990년대에 마쓰시타전기는 언제 역사의 한 페이지 속으로 사라져 버릴지 모르는 절체절명의 위기에 빠지고 말았다.
이 책에서는 고노스케가 완성한 판매망이나 그룹의 기업군의 ‘구태의연한 제도의 허점’이 얼마나 큰 위기를 낳았는지, 그리고 나카무라 쿠니오 회장이 어떠한 과정을 통해 이 위기를 극복했는지를 설명하고 있다.

이야기는 1992년 어느 날에 시작된다. 이 책의 저자인 프랜시스 맥이너니는 오랜 파트너인 숀 화이트와 함께 뉴욕의 파나소닉 쇼룸에 들른다. 쇼룸은 예상대로 한산했고, 일본 기업의 긴밀하지 못한 고객대응을 직접 느낄 수 있었다. 제품이 그저 진열만 돼 있을 뿐 실제로 제품을 사용해 볼 수도 없었고, 혹여 사용할 수 있어도 별 의미가 없었다. 이때의 경험은 1년 후, 맥이너니의 책 『일본의 약점』에 실렸고, 얼마 지나지 않아 뉴욕의 파나소닉 쇼룸은 폐쇄됐다.
하지만 바로 그 순간부터 마쓰시타에 신선한 바람이 불기 시작했다. 뉴욕의 파나소닉 쇼룸을 폐쇄한 사람은 다름 아닌 마쓰시타 기업 내부를 변모시킨 현(現) 회장 나카무라 쿠니오였던 것이다.
1990년대 중반 마쓰시타의 상황은 다음의 사건에서 충분히 알 수 있다. 1996년에 개인용 컴퓨터 한 종류의 제품만 갖고 있는 델의 매출이 수천 종류의 제품을 가진 미국 마쓰시타의 매출을 넘어선 것이다. 하지만 더 심각한 것은 이 사건을 통해서도 마쓰시타가 위기의식을 갖지 못했다는 것이다. 정보를 전달하고 결론을 이끌어내 결단을 내리는 시스템이 존재하지 않았던 것이다.
당시 마쓰시타는 델보다 현금화하는 데 3개월 가까이 더 긴 시간을 필요로 하며, 부동산,공장,설비회전율(PPE 회전율) 및 재고회전율도 훨씬 낮다. 또한 델과 비교하면 조이익에서는 마쓰시타가 우위에 있었지만, 순이익에서는 열세였다. 요컨대 마쓰시타에서는 판매비 및 일반관리비(판관비)가 너무 팽창해 연구개발과 그 외의 우위성을 상쇄하고 말았다. 이러한 균형을 수정하지 않으면 마쓰시타의 미래는 없었다.
해결책은 고노스케의 기본적인 경영철학으로 되돌아가는 것이었다. 간단히 말하면 ‘이용 가능한 모든 수단을 써서 고객에게 다가가는 것’이다. 고객과의, 그리고 사내에서의 커뮤니케이션 경로를 경쟁사보다 단축하는 것은 가치창출의 원천이다. 신속한 행동과 빠른 대응이 가능하게 되고, 수익성을 유지하면서 시장점유율을 확대할 수 있다. 그렇지 않으면 고객에게 가치가 없다. 마쓰시타가 전력을 다해야 할 것은 모든 커뮤니케이션 경로를 단축해 투명성을 높이는 일이었다.
이를 위한 조직 구축의 방침을 다음의 네 가지로 정리할 수 있다.

- 가로와 세로의 통합을 폐지하고, 평면적인 조직으로 만들 것
- 분권화를 도모할 것
- 경영상의 계층은 넷 이하로 좁힐 것
- 고객 서비스에 철저한 조직을 만들 것

이 기준에 따르면 모든 운영이 고객과 접하는 ‘표면’에 위치하고, 그러면서 속이 빈 ‘축구공’과 비슷한 구조가 된다. ‘축구공’ 구조는 그 단순함 때문에 기업 안팎에서 정보를 움직이는 데 최적이다. 한편 ‘축구공 경영’이란, 요컨대 운전자본에 관한 목표를 적극적으로 추구해 시스템에서의 현금접점을 모두 표면으로 밀어 올리는 것이다.
성공하는 기업은 빠른 정보속도를 활용해 고객정보를 신속히 현금자금으로 바꿔 엄청난 주주이익을 창출하고 있다. 모든 것은 스피드에 달려있고, 스피드는 IT에 달려 있다. IT를 활용해 모든 자산과 운영을 고객과의 접촉이 발생하는 표면으로 밀어 올리는 기업은 축구공 형태의 조직으로 돼 있다. 안쪽에 남겨져 정보의 흐름을 감추고 있는 것은 거의 없고, 보다 적은 비용으로 보다 큰 성과를 얻을 수 있게 된다.
이 구조는 평면적이고 스피드가 있으며 탄탄하면서도 유연하다. 현금자금이나 자본의 이용효율이 높고, 시장에 발생되는 프리 캐시 플로를 모두 잠식해 경쟁사 모두에게 손실을 안김으로써 팽창해 간다. 단순히 강한 것만이 아니라 타사에게 치명적인, 위험한 플레이어인 셈이다. 또한 고객과 직접 대면함으로써 고유의 정보를 대량으로 입수하고 있다. 그리고 그로부터 뛰어난 제품과 서비스를 창출해 브랜드 우위를 창출한다. 요컨대 ‘축구공형’ 기업은 ‘정보속도의 빠르기’, ‘ 탄탄함’, ‘ 유연성’, ‘기민함’과 같은 속성을 구비하고 있다.
축구공 시스템은 운영의 모든 측면을 고객과 직접 접하도록 해 서로의 정보속도를 끌어올린다. 따라서 이 시스템은 조직이 실행하는 모든 행위, 운영, 브랜드, 재무, 인사, 고객 서비스를 관할한다. 이 조직이 중시하는 것은 매우 단순해서 ‘운전자본’, ‘ 대차대조표’, ‘(이 둘에서 우수한 결과를 내기 위한) IT 도구’ 세 가지다. 그리고 다음의 두 가지의 달성을 지향한다.

-현금화 속도’(재고일수+외상판매대금일수-외상구매대금일수)≥5일
-자본수익성 속도’(총자본 대(對) 영업이익률)≥20%

첫 번째는 모든 현금화 사이클로, 운전자본에 관한 지표며, 두 번째는 단순히 총투자자본의 효율을 잘 활용하고 있는지를 나타내는 지표다.

오늘날 기업이 성공하느냐의 여부는 스피드에 달려 있고, 스피드는 IT다. 회사의 규모나 제품, 기술도 중요하지만, 결정적인 요소는 아닌 것이다. 따라서 마쓰시타가 2000년 4월부터 추진한 경영혁신 프로젝트 ‘창생 21’과 ‘약진 21’이 성공한 것도 IT를 활용해서 관료적인 체제를 파괴했기 때문이다.
그 성과 중 하나가 타사와 차이를 둘 수 있는 기능과 가격을 가지며 단숨에 최고의 점유율을 획득한 제품군 ‘V 상품의 투입으로, 대표 제품인 플라즈마 TV나 DVD 리코더는 IT에 의해 의사결정을 신속히 해서 조달,생산,판매 속도를 향상시켰기에 세계동시생산?발매가 가능해 단시간에 시장을 획득할 수 있었다.

이 책은 한마디로 말해서 ‘이념 이외에 성역은 없다’면서 ‘파괴와 창조’를 내걸고서 강철 같은 의지와 실행력을 발휘한 나카무라 쿠니오 개혁의 원류, 그리고 2000~2006년까지의 V자 개혁의 전모를 기록한 기사회생의 기록이라고 할 수 있다.
물론 20세기 말부터 일본을 뒤덮었던 경제위기에서 개혁을 통해 부활에 성공한 기업이 마쓰시타만 있는 것은 아니다. 그러나 소니나 닛산 등이 외국인 최고경영자를 통해 부활에 힘쓰는 가운데, 마쓰시타를 부활시킨 이가 일본인이라는 점은 오히려 세간의 주목을 받는 사건이었다. 기업이 조금만 부진하면 외국인 경영자를 통해 극복하려는 일본의 최근 풍조에 일타를 가한 사건이기도 했다.