‘아이디어’와 ‘이노베이션’의 차이는 ‘현금(Cash)’이다

혁신(Innovation)은 경영의 영원한 화두다. 그래서 기업 모두가 혁신을 말하고 시행하는 것은 자연스럽다. 하지만 혁신은 강박처럼 선언되고 습관처럼 시행되는 게 보통이다. 결과 역시 대부분 신통찮다. 많은 혁신 시도들이 ‘혁신을 위한 혁신’에 머물거나, 시행과정에서 좌초되기 십상이며, 성공적으로 평가받는 혁신 활동 역시 막상 뚜껑을 열어보면 ‘빛 좋은 개살구’인 경우가 적지 않다. 실제 기업의 현실을 면밀히 검토해보면, ‘실속 없는 겉모양’이란 뜻의 허울이란 단어가 혁신만큼 어울리는 경우도 드물 것이다.
《수익창출의 이노베이션》(원제: Payback)은 이처럼 혁신이 제 역할을 못하는 상황에 대한 분석과 해결책을 제시한 책이다. 이 책은 세계적인 컨설팅 회사인 보스턴컨설팅그룹(이하 BCG로 줄임)에서 각각 글로벌 혁신분과와 글로벌 운영분과를 이끌어온 두 명의 시니어 파트너가 저술한 것이다. 저자들은 BCG에서 유수의 글로벌 기업들을 상대로 경영자문을 해오며 현장에서 잔뼈가 굵은 혁신 전문가로, 2003년부터 3년간 연구를 벌여 이 책의 반석을 다졌고, 2006년에는 세계적인 기업들을 대상으로 대규모 설문 ‘고위경영자 혁신지수 조사’를 벌여 이 책의 골자로 삼았다.
저자들이 이 책에서 주장하는 바는 간명하다. “혁신의 목적은 간단하다. 수익창출이다.” 심지어 “이윤을 창출하지 못하는 혁신은 사실상 비용에 불과하다”고 잘라 말한다. 많은 기업들이 혁신에 큰 자본을 투입하고 있지만 “혁신에 투입한 지출의 상당 부분을 낭비”하고 있으며, 혁신전략의 마땅한 목적이자 기업의 본연의 존재조건인 수익창출과 수익 극대화의 과제가 너무나 쉽게 간과되는 현실을 아프게 꼬집고 있다.
저자들이 방대한 조사연구의 결과 내린 결론은 “아무리 훌륭한 아이디어라도 그 자체만으로 수익성을 보장하지 않는다”는 점이다. “아이디어가 중요하기는 하지만 이는 문제의 작은 부분에 지나지 않”는다. 기발한 아이디어가 아무리 많더라도 혁신에 실패하는 경우가 허다하며, 성공적인 혁신은 단 하나의 아이디어만으로도 충분하기 때문이다. 혁신의 요체는 수익성의 관점에서 아이디어를 어떻게 수익으로 연결했느냐의 여부, 그리고 투자회수를 위해 아이디어를 개발하는 전 과정을 얼마나 잘 설계하고 실행했느냐의 여부에 달려 있다.

수익 극대화를 향한 이노베이션, 페이백(Payback)

아이디어가 아니라면, 그리고 수익성의 관점에서 전략을 바라보고 실행해야 한다면, 전략의 성패를 가르는 출발점은 무엇일까. 저자들은 현금수익에 직접적인 영향을 미치는 네 요소로 1) 초기비용(Start-up Costs: 출시 전 투자), 2) 스피드(Speed: 출시까지 걸리는 시간), 3) 스케일(Scale: 대량생산까지 걸리는 시간), 4) 지원비용(Support costs: 출시 후 투자)의 네 가지를 들고 있다(이를 ‘4S’라 한다). 세계 최초의 위성 휴대폰 이리듐은 막대한 초기비용 투자로 실패하고 말았고, 최초의 DVR인 티보(Tivo)는 스피드 조절에 실패함으로써 투자수익 달성이 불투명하게 되었으며, 마이크로소프트의 X박스360은 개발을 외주에 맡김으로써 상용화와 대량 양산체제를 구축하는 데 걸리는 시간(스케일)을 단축하여 성공할 수 있었고, 월풀의 창고정리 시스템인 글래디에이터 거라지워크는 낮은 마진에 벽 패널을 판매하는 ‘출시 후 투자’를 통해 소비자들이 더 많은 부품을 구입하도록 유도해 투자수익을 극대화할 수 있었다.
겉보기엔 성공적인 듯해도, 실제로 상용화된 제품 및 서비스의 생명주기를 보면 전혀 현금수익을 달성하지 못하는 경우가 흔하다. 게다가 조금만 더 투자하고 실행하면 성공할 수 있을 것으로 보이는 환각에 종종 빠져드는데, 이를 현금함정이라 부른다. 탁월한 성능과 미래지향적 외관을 갖춘 초음속 여객기 콩코드는 출시 전 엄청난 투자와 14년이나 걸린 개발기간, 그로 인한 터무니없는 항공료 책정(1천만 원 상당)으로 운항 30여 년 만에 겨우 손익분기점을 달성하고 역사 속으로 사라지고 말았다. 폴라로이드에서 즉석사진처럼 즉석영화 시스템으로 개발한 폴라비전은 획기적인 기술로 인해 폴라로이드에 영화산업의 신흥강자란 신기루를 씌워주었으나, 결과적으로 폴라로이드라는 글로벌 기업을 거의 뿌리째 뒤흔들 정도로 막대한 손실을 끼쳤다.
반면 애플의 아이팟은 혁신에 관한한 완벽에 가까운 성공 사례다. 아이팟은 놀라운 발명이나 독창적이고 매력적인 디자인 때문에 성공한 것이 아니다. 아이팟은 최초의 mp3 뮤직플레이어가 아니었을 뿐더러, 독창적 디자인만으로 성공할 수 없다는 점은 애플의 큐브 컴퓨터의 실패로 이미 증명된 바 있었다. 아이팟의 진정한 성공 요인은 낮은 초기비용, 빠른 스피드, 최적의 스케일, 지원비용의 최소화, 즉 4S 요소를 훌륭히 관리한 데 있었다.
혁신은 현금 외에도 다양한 간접적 효익을 낳는다. 대표적으로 지식 확보, 브랜드 강화, 생태계 강화, 조직의 활력이 그것이다. 삼성전자는 양보다 질, 과감한 혁신 투자, 시장 리더를 향한 공격적 전환, 브랜드 가치 증대의 전략으로 저가 전자제품 브랜드에서 프리미엄 브랜드로 비약적인 발전을 일구었다. LG전자 또한 8,000달러짜리 인터넷 냉장고 출시로 젊고 혁신적인 프리미엄 브랜드로 탈바꿈할 수 있었다. 인터넷 냉장고는 그 자체로 큰 수익을 올리진 못했지만 LG의 브랜드 가치를 강화하고 파생적으로 현금수익을 증가시켰다.

3가지 혁신 비즈니스 모델 유형: 통합추진형, 외부조율형, 라이센싱

수익성을 극대화하기 위한 비즈니스 모델에는 어떤 게 있을까. 혁신 비즈니스 모델에는 통합추진형, 외부조율형, 라이센싱, 이상 3가지가 있다. 통합추진형은 전체 혁신과정을 ‘소유’하고 관리하는 가장 범용적인 모델로, 메이저 하드디스크 제조업체인 씨게이트가 대표적이다. 통합추진형은 혁신이 성공할 경우 직접적 수익(현금)은 물론 간접적 효익까지 독차지할 수 있는 반면, 실패할 경우 위험 부담 역시 온전히 떠맡아야 한다. 외부조율형(일명 오케스트라형)은 아웃소싱과는 다르지만 어쨌든 외부업체와 긴밀히 협력하는 모델로 마이크로소프트의 태블릿 PC 개발 프로젝트가 대표적이다. 외부조율형은 유연하고 개방적이지만, 협력업체가 경쟁사로 돌변할 우려도 엄존한다. 라이센싱은 상용화나 구현을 위해 투자하는 대신 자사의 아이디어와 지적 자산을 바탕으로 면허를 빌려줌으로써 수익을 취하는 모델로, 돌비가 대표적이다.
수익성 있는 혁신을 위해서는 조직의 정비와 리더의 역할을 과소평가해서는 안 된다. 이에 저자들은 조직 재정비와 리더십을 설명하기 위해 두 개의 장을 할애하고 있다. 조직정비란 기업의 사업전략, 프로세스, 조직구조, 사업모델, 인력, 평가기준과 보상, 리더십이 모두 혁신을 중심으로 조율되는 것을 의미한다. 혁신은 리더가 방관하거나 다른 사람에게 위임할 수 있는 일이 아니다. 직접 특정 활동을 관리하거나 참여해야 한다는 의미는 아니지만, 반드시 리더가 개입해야 한다. 그런 맥락에서 리더에겐 혁신 비즈니스 모델 선정, 자원 배분, 인력의 적재적소 배치 등 7가지 역할이 있다.

수익 극대화를 위한 혁신의 바로미터인 책

이론과 실행 사이의 균형을 이룬 《수익창출의 이노베이션》은 혁신에 대한 인식과 실행을 혁신해주는 책이다. 이 책은 혁신이 그 동안 수없이 시도되고 실행되었으나 성공의 열매로 영근 경우는 손에 꼽을 정도였던 이유를 밝히면서, 투자회수 및 수익창출이라는 근본적인 문제제기와 혁신에 대한 계량적 접근법, 실사구시의 원칙을 보여주고 있다. 혁신의 본연의 존재 이유를 되돌아보게 만들었다는 점만으로도, 이 책은 <비즈니스위크>에서 선정한 ‘2006년 올해의 혁신 도서’로 뽑힐 만한 충분한 자격을 갖추었다.
창조경영이 근래 주요 경영 트렌드로 부상했다고 말하는 것은 사족일 것이다. 그런데 창조경영은 단지 기발한 아이디어나 창의적 발상을 강조하는 데 그치지 않고 투자회수와 수익 극대화란 혁신 본연의 목표(나아가 기업의 본연의 목표)와 연결되어야 한다. 그 점에서 《수익창출의 이노베이션》은 반드시 읽어보아야 할 도서이다. 단지 “창의성은 혁신과 동의어가 아니다”란 구절 때문이 아니라.