■ 국내 기업들은 6시그마의 기법 차원에만 치중해왔다
6시그마는 ‘기법’과 ‘전략’ ‘철학과 문화’가 균형을 유지할 때 비로소 성공한다

“그것은 바로 ‘Cultural Transformation’의 문제입니다.”
이 말은 저자가 삼성SDI에서 6시그마 프로젝트를 책임지고 3년쯤 되었을 무렵 GE의료기기 CEO인 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)로부터 들은 6시그마가 정체되는 원인에 대한 의견이다. GE JAPAN의 후지모리 사장 역시 이와 같은 진단을 내렸고, 저자는 이 단어의 의미가 무엇인지 심도 있게 알아가는 과정을 통해 비로소 진정한 6시그마의 본질과 성공적인 핵심 추진전략을 발전시키게 된다. 6시그마를 추진하고 있는 당신의 회사는 어떠한가? 기법 위주로만, 혹은 전략 위주로만 추진하고 있지는 않은가? 성공적인 6시그마를 위한 핵심 요체가 바로 여기에 있다.
6시그마 경영혁신은 '통계적 측정'의 방법론 및 '기법' 차원의 한 축, 경쟁우위를 지행하는 '전략' 차원의 한 축, 기업문화를 발전시키는 '철학(또는 문화)' 차원의 한 축이 마치 솥의 삼발이와 같이 균형을 유지할 때 바로 서게 되는 경영혁신 체계이다. 따라서 성공적인 6시그마를 운영하기 위해서는 바로 이러한 세 가지 차원의 전략들이 마치 솥의 삼발이를 받치는 세 다리와 같이 균형을 이루어야 하는 것이다. 어느 한쪽으로만 치중할 경우 장님이 코끼리를 만지는 식으로 6시그마의 본질을 보지 못하고 주변에서 길을 헤매게 될 것이다.

기법 차원의 6시그마는 통계적 측도(Statistical Measurement) 측면에서의 인식이며, 우리가 어디로 가야하고 그것을 얻기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 명확하게 제시하는 것이다. 즉, 우리의 현 위치와 방향인식으로서의 본질과 의미를 담고 있다. 전략 차원의 6시그마는 보다 외부적인 시각에서 외부적인 지향으로 패러다임을 전환하는 것으로, 경영혁신의 범위와 영역을 보다 확대ㆍ외연하는 것이다. 전략 차원의 6시그마는 상하좌우의 폭이 확장되어 ‘평면적’이다. 상하로는 고객과 공급망의 일환으로서 협력업체를 전략의 범위로 확대하게 되며, 좌우로는 경쟁자들을 전략의 범주에 포함시켜 혁신전략의 영역이 넓어진다. 상하(Vertical)로는 ‘고객만족’을, 좌우(Horizontal)로는 ‘경쟁우위’를 겨냥한다. 철학 차원의 6시그마는 ‘사고하는 방식’ ‘일하는 방법’의 컬러티를 혁신하자는 취지이다. 철학 차원의 6시그마 경영전략들에서 가장 중요한 사항 중 하나는 단순히 문제 해결의 도구로 바라보는 6시그마가 아니라, 목적 중심의 6시그마로 조직구성원들에게 각인시키는 것이다. 사람도 육체뿐 아니라 영혼이 소중하듯이 6시그마의 혼을 조직 내에 배어들게 하는 것이다.

■ 자신의 기업에 맞는 6시그마는 무엇인가? 6시그마, 이제는 맞춤형으로 발전시켜야 한다

당신의 회사는 기법, 전략, 철학(문화) 중 어느 것이 가장 중요하다고 생각하는가? 그것을 정하는 기분은 무엇인가. 6시그마의 가장 전형적인 성공 기업이 GE라고 하여 GE가 펼친 발자취를 밟아 그대로 자사에 적용한다고 성공할 것인가? GE와 우리 회사는 기업문화가 다르고 구성원이 다르며 지향하는 비전도 서로 다르다. 성공한 표상기업을 벤치마킹하는 것은 좋지만 무분별하게 모방해서 복사(COPY) 적용한다면 실패할 가능성이 높은 것이다. 6시그마를 추진하는 데 있어 가장 중요한 점은 ‘내 몸에 맞는 6시그마’란 무엇인가를 알아내는 것이다.
삼성은 ‘삼성식(式) 6시그마’추진체제를 갖추어 추진하는 것이 바람직하며, 동부는 ‘동부식(式) 6시그마’추진체제를 갖추어 추진하는 것이 좋다. 스스로 고유의 추진체제를 갖추어 추진하는 것이 가장 바람직하다는 것이다. 남의 몸에 어울리는 유행에 따라 다닐 것이 아니라, ‘내 몸에 맞는 6시그마’를 추진해야 그 기업에 지속적으로 활착할 수 있다. 여기서 중요한 것은 6시그마의 본질을 잃지 않는 변화의 범위에서 응용하여 스스로의 최적체제를 구축해야 한다는 것이다.
6시그마는 그 회사의 전략과 문화, 처해진 상황에 따라 융통성 있게 자사에 가장 적합한 모델을 전개해야 하는 것이다.

■ 6시그마는 GG나 BB들만이 아니라 경영의 최고 책임자 즉, 톱(TOP)이 나서야 한다

6시그마를 통하여 ‘큰 경영혁신’을 이루어 고성과를 창출하며 성공하기 위해서는 ‘고객 중시’ ‘톱 다운(TOP DOWN)’ ‘전체 최적화’ ‘중점지향’의 네 가지 요소를 갖추어야 한다. 이러한 혁신을 추진하는 데 있어 가장 핵심적인 주체는 누구일까? 바로 톱(TOP)이다. 여기서 말하는 톱이란 회사의 경영을 책임지는 CEO를 비롯한 각 부서의 경영책임자를 포함한다. 지금까지 많은 기업들이 6시그마 경영의 주체가 MBB, BB, GB 등 벨트 요원 또는 전문가들의 전유물이라 인식해왔다. 그러나 6시그마의 주체와 관건은 바로 경영자들이다.
6시그마는 프로젝트가 완료되면 BB들이 다음 프로젝트로 옮겨가게 되므로 본인이 종료한 프로젝트를 지속적으로 후속관리(Follow up)하기가 어렵다. 또한 챔피언 예하에 MBB, BB 등의 하이어라키로 구성되어 있어 자칫하면 정규 직제의 부서장의 역할이 소외받기 쉽다는 문제점을 안고 있다. 이러한 문제를 해결하는 데 있어서도 경영의 최고책임자의 역할이 매우 중요하다. 전 직원이 모두 참여하여 6시그마의 ‘도전적 과제’의 중요성을 조율하고 열정적으로 추진하기 위해서는 경영의 최고책임자들이 전면에 나서야만 가능하다. 특히 ‘전사 대과제’ ‘챔피언 대과제’ ‘챔피언 프로젝트’와 같이 회사에 사활이 걸려 있는 중요 프로젝트에서는 톱의 역할이 막중하다. 6시그마 리더십, 그중에서도 특히 톱의 리더십이 강하게 운용하지 않으면 6시그마는 성공하기 어렵다. 조직의 ‘열정’이란 불꽃을 누가 피울 것인가?