유나이티드 사가 섬기는 고객의 수는 일주일에 백만 명이 넘는다. 어떤 손님들은 그들의 부모, 조부모, 그리고 증조부모들이 했던 것과 똑같이 친숙하게 유나이티드 사에서 쇼핑을 한다. 다른 손님들은 유나이티드 사에서 처음 쇼핑을 하며 너무도 새롭고 신선한 경험을 한다. 다른 식품이나 생활용품 매장에서는 해보지 못한 경험을 하게 되는 것이다. 하지만 손님이 어느 쪽에 속하느냐에 상관없이 결과는 같다. 열광하는 팬이 되고, 단골 고객이 되는 것이다.
유나이티드 사에서의 경험이 그토록 기억에 남게 되는 이유는 무엇일까? 대부분의 기업이 살아남기 위해 비용 절감에만 목을 매는 오늘날에, 유나이티드 사는 사람 중심의 문화로 사업을 운영해 안정성을 일구어 냈다.
--- 프롤로그 중에서

조직은 가장 최근의 경영 실적으로 감싸져 있다. 즉, 조직에서 숫자라는 것은 마치 인간의 피부와 같은 것이다. 문화로 움직이는 튼튼한 조직은 그 피부를 통과하여 직원들의 심장과 영혼과 소통한다.
--- 무형의 가치들이 기업의 성공을 부른다 중에서

비전이 효과적으로 전달되고 있을 경우 상사들은 보다 높은 목적을 실천하기에 알맞은 교육적인 방법을 쓸 수 있다. 팀원에게 어떤 문제가 있을 경우 대화의 논조 자체가 달라진다. 당연한 사실을 말하기는 쉽다.
“자네 지각했군. 23번 조항을 어겼어.”
이런 방식은 간결하고 직설적이지만 보다 높은 목적, 즉 비전과의 연결 고리를 제공하지는 못한다. 이에 반해 인간 중심적인 방법은 이런 식이다.
“우리 회사의 비전은 남을 섬기는 것이네. 그리고 우리가 자네를 고용한 것은 우리 팀에 특별한 기여를 할 거라 생각해서라네. 그런데 만일 자네가 늦으면 어떻게 되겠나? 자네가 제 시간에 왔을 때만큼 우리의 고객을 잘 섬길 수가 없지 않겠는가.”
기존의 방식과는 전혀 다른 이런 접근법은 주어진 사실을 비전의 맥락에서 새롭게 전달할 수 있게 해준다. 팀원들은 자신이 조직에 기여하는 부분은 다른 누가 대신할 수 없는 것임을 이해하고, 이렇게 생각하게 된다.
“나는 이 조직에서 오로지 나만이 할 수 있는 일을 하고 있으므로, 제 시간에 출근해야만 한다.”
숫자에만 열중하는 조직은 직원용 교본의 몇 장 몇 절을 따져 가며 이야기하기를 좋아하고, 그런 방식에 더 익숙하다. 그런데 문화로 움직이는 사람 중심의 조직에서는 직원의 성과를 비전 달성과 묶어 생각하기를 더 선호하고 모두가 이런 방식에 더 익숙하다.
--- 비전은 조직의 심장이다 중에서

조직에서 그 조직의 일화가 갖는 힘은 크다. 당시 키이스 브래들리는 우리 회사의 유능한 매장 관리자였다. 어느 날 오후 늦게 키이스의 매장에 한 손님이 찾아와 심하게 불평을 했다. 우리가 유통기한이 지나서 먹을 수 없는 햄을 팔았다는 것이었다. 그 손님은 눈에 띄게 흥분해 있었고, 언성을 높이며 당장 자신의 말을 들어 달라고 요구했다.
“멀리서 손님이 오셔서 식사를 대접해야 하는데, 이 햄은 쓸 수가 없잖아요.”
키이스는 일단 손님에게 사과를 하고 그 햄을 살펴보았다. 그리고 그는 재미있는 사실을 발견했다. 손님이 가져온 햄은 유나이티드 사 물건이 아니었다. 길 아래쪽의 경쟁 업체에서 팔고 있는 물건이었다.
“손님, 유나이티드 사에서는 이 브랜드의 햄을 팔지 않습니다.”
그는 제품 포장에 붙어 있는 경쟁 업체의 로고를 가리키면서 차분히 설명했다.
“화가 많이 나신 것 같은데 그럼 저와 함께 손님이 원하시는 햄을 찾아보도록 하죠. 그리고 바로 집까지 모셔다 드리도록 하겠습니다. 햄 값은 물론 받지 않겠습니다.”
그 여자 손님은 부끄러워 어쩔 줄 몰라 했다.
“죄송해요.”
그녀는 손님에게 대접할 햄을 가지고 기쁜 마음으로 서둘러 집에 돌아갔다.
이 일화가 말해 주는 것은 딴 회사가 오래된 햄을 팔았다는 이야기가 아니다. 지난 90년 동안 우리도 분명히 같은 실수를 저질렀던 적이 있을 것이다. 중요한 것은 이윤보다는 사람에게 중점을 두었던 우리 매장 관리자의 태도이다.
우리는 햄 하나를 공짜로 줬지만, 평생 고객을 하나 얻었다. 더욱 중요한 것은, 그녀가 유나이티드 사의 열성적인 팬이 되어 마치 우리 마케팅 직원처럼 다른 사람에게 열심히 이 이야기를 하고 다닐 것이라는 점이다.