M&A 딜이 끝난 뒤에 ‘전략적 결정’이었다고 정당화하는 기업은 낮은 수익률을 기록하게 될 가능성이 크다. 실제로 딜이 체결된 후, 전략성을 내세워 딜 체결을 정당화하려는 주장이 빈번한 현실을 감안할 때, 최근에 인수를 통해 큰 성장을 기록한 워싱턴 뮤추얼의 기업 개발 · 전략 기획 담당 부회장 크레이그 톨의 경고를 새겨들을 가치가 있다. 그는 “비싼 M&A 딜을 볼 때, 그리고 인수 기업이 ‘전략적’ 딜이었음을 언급할 때, 나는 누군가 딜을 위해 쓸데없이 돈을 너무 많이 썼겠군 하는 생각이 든다”고 말한 바 있다.
물론 최선의 공격이 최대의 방어라는 말도 있지만, 투자 논거로서는 적합하지 않다. 실제로 많은 기업은 매각 · 인수 주간사의 “만약 포기하시면 경쟁사가 나설 겁니다”라는 말을 듣고 M&A전에 뛰어든다. 하지만 만약 어떤 인수 건이 그 자체로서 큰 매력이 없다면 딜을 포기하는 결단을 내릴 수 있어야 한다.
--- pp.94-95, 2장 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가

물론, 인수하려는 기업의 진정한 가치를 명확하게 파악하기란 쉬운 일이 아니다. 매물을 내놓은 측에서 매입자에게 모든 것을 보여 주는 것이 항상 유리하지만은 않기 때문이다. 즉, 협상 테이블의 반대편에서 협상을 바라볼 필요도 있다. 당신이라면 집을 팔려고 할 때 집의 결점을 최대한 숨기려고 하지 않겠는가? 수백 수천만 달러짜리 기업 인수도 이와 다르지 않다. 팔려고 내놓은 입장에서는 인위적으로 매출을 부풀리거나 비용을 줄여 자산 가격을 최대로 뽑아 낼 방법이 얼마든지 있다.
--- p.133, 3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가

흔히 저지르는 실수는 기업 가치 평가 모델에서 두 기업의 매출을 단순 합산하고 시너지를 더하되 매출이 잠식되는 부정적인 시너지는 제외하는 경우이다. 두 기업이 합쳐졌을 때 일부 중복 고객이 한 개의 협력 업체에게 사업을 몰아주고 싶어 하지 않기 때문에 고객을 잃을 수도 있다. 두 회사의 후선 부서를 통합하면서 고객 서비스나 주문 처리 과정에서 실수가 벌어질 가능성은 없는가? 있다면, 매출에 미칠 영향은 어느 정도나 될까? 합병 과정에서 어쩔 수 없이 퇴사할 수밖에 없는 인재는 없는가? 이러한 직원과 밀접한 관계를 구축한 고객이 있어, 이 고객까지 잃게 되지는 않겠는가? 그리고 경영진이 기업 통합과 비용 절감에 몰두하는 동안 어쩔 수 없이 기존 사업의 근간이 약화되지는 않겠는가? 이와 같은 M&A의 부산물을 계량화하여 손실 금액을 계산해 봐야 한다.
--- pp.145-146, 3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가

실사 기간에 통합 계획을 수립하는 것은 합병이 야기할 수 있는 골치 아픈 사안을 미리 예견하고 이를 해결하기 위한 전략을 세울 수 있는 좋은 기회를 제공한다. 이러한 사안의 목록 중 높은 순위에 올라 있는 것이 바로 기업 문화다. ... 전혀 다른 기업 문화를 통합하는 것은 유통 채널 통합이나 소프트웨어 합리화 등과는 성격이 사뭇 다르지만 이에 못지않게 중요하다. 기업 문화의 차이를 ‘소프트한 이슈’ 중 하나로 인식하고 이에 따라 ‘소프트’한 해결책을 찾으려 하기 쉽다. 그러난 이는 잘못이다. 우리가 조사한 바에 따르면, ‘소프트’한 사안이라 할지라도 해결하는 데에는 ‘하드’한 체계적 전술이 필요하다. 기업 문화 통합을 조기에 이룰 수 없을 것 같아 보이는 경우, 이는 인수 자체를 포기해야 할 충분한 사유가 될 수 있다.
--- p.172, 4장 인수 후 통합을 어떻게 할 것인가

‘탄광 속 카나리아’라는 말은 고대에 새를 새장에 넣어 탄광 지하 깊숙이 달아 두었던 데서 유래한다. 예민한 카나리아가 질식하여 횃대에서 떨어지면 탄광에 독가스나 폭발성 가스가 가득 찼으므로 서둘러 철수해야 함을 알려 주는 신호 구실을 했다. 마찬가지로 합병에서도 특정한 경고 신호를 사용함으로써 문제를 사전에 파악할 수 있다. ... M&A를 할 때에는 사업의 미래 성과를 알려 주는 선행 지표를 잘 이해해야 하며 일반적인 성과 지표 검토 주기를 단축하여 큰 사업 손실이 발생하기 전에 경고 신호를 읽을 수 있어야 한다. 흔히 문제가 발생하는 조직, 운영, 고객 관련 문제를 사전에 탐지할 수 있도록 각각의 카나리아를 준비하는 것이 이상적이다. 더 나아가 사업 전반에 영향을 미치는 IT문제를 미리 알려 주는 카나리아까지 마련하면 좋다.
--- pp.219-220, 5장 딜이 궤도를 이탈할 경우 어떻게 대처할 것인가

노련한 인수 기업들은 4대 핵심 의사 결정에 대한 원칙을 활용한다. 경쟁 요인을 세밀히 파악하여 M&A 대상 기업별 투자 논거를 수립하고, 그 투자 논거를 바탕으로 한 실사를 통해 각 딜이 갖추고 있는 요소들을 테스트하고, 어떤 딜을 추진할 것인지 결정한다. 또한 투자 논거를 기반으로 어느 부문을 통합해야 할지 조기에 결정한다. 그리고 통합 노력을 핵심 부분으로 집중시킴으로써 대다수의 임직원들이 기존 비즈니스를 차질 없이 수행할 수 있도록 한다. 마지막으로 문제가 생길 수 있는 가능성을 조심스럽게 예측하며 문제 발생 시 언제, 어떻게 대처할지 신속하게 결정한다.