정말 도움이 된다!

사카마키 캐논전자 사장의 책을 보면 가장 먼저 느낄수 있는 건 풍부한 경험과 실천을 통해 승리한 사람의 자신감이다. 헛된 말도 없고 직설적이지만 그것이야 말로 쉽게 읽히고 가슴에 와 닿는다. 구체적인 행동을 통해서 도달하게 되는 경영의 끝은 다름 아닌 순익의 증대다.
블루오션도 좋고 챔피언도 좋고 열정,설득 다 좋지만 문제는 현장! 현장에서 당신이 몇백명, 몇천명의 관리자라면 과연 어떤 방법을 통해서 생산성을 향상시키고 커뮤니케이션을 활성화 시키고 원가를 절감할 것인가? 생산현장과 영업현장에서 구체적이고 치밀하게 실현해내지 못한다면 아무 소용없다. 이 책의 장점은 멋진 말만 가득한 것이 아니라 어느 조직에서나 즉각 실천할 수 있는 노하우가 가득하며, 그것이야 말로 진짜 목표와 추진력, 커뮤니케이션, 조직원들의 상상력을 통해서 구현되는 것임을 보여준다는 것이다.
가장 인상적인 것중의 하나는 사카마키 사장의 용인술이다. 본문에는 캐논전자의 창립기념선물에 관한 이야기가 나온다. 기념선물로 전임직원에게 팩스,프린터겸용의 OA기기를 선물하기로 한다. 담당직원은 정직원이 아닌 출근한지 3일된 파견회사 직원은 어떻게 할 것이냐고 물어본다. 사카마키 사장은 ‘파견회사 직원은 물론, 오늘 첫 출근한 사람까지 빼놓지 말고 지급하라’고 지시한다. 그 의 설명은 ‘선물 몇 개 아끼다가 사기가 죽고 불만이 쌓이면 회사제품의 불량률이 높아진다’는 것이다. 그의 설명대로 회사가 순익이 급성장한것이 사람을 짜르거나 인건비를 줄이거나 한 것이 아니라는 것이다(p192). 여기서 사카마키 사장의 몇가지 방법을 예로 들어보자.

1)뒷모습에서 부하의 마음을 읽는다
그는 사장으로 부임하면서 소위 ‘자기사람’을 한 명도 데리고 가지 않았다. ‘점령군’이 되는것을 경계했기 때문. 동시에 그는 한사람도 조직이동 시키지 않고 1년간을 관찰했다, 그는 관찰노트를 만들어 ‘이 친구 잘 모르겠다’는 마음이 들면 집중적으로 몇 달동안 행동이나 발언을 꼼꼼히 체크했다.(p28) 사카마키 사장은 캐논 전자에 부임하고 100명이상의 관리직을 매일 체크했다. 즉 그가 주장하는 ‘다른 사람의 평가는 단지 참고만 한다’ ‘사전에 정보를 모으지 않는다’는 자신감은 스스로가 매일 관리자들을 꼼꼼히 평가하고 있기 때문이다. 그는 이렇게 사람을 관찰하고 평가하여 누가 부당한 대우를 받고 있었는지, 누가 과대평가되고, 누가 업무를 전가하고 조직에 누가 되는 인물인지 판단할 수 있었다. 그리고는 그 판단이 완전해지면 그야말로 가차없는 인사발령을 내렸다.

2)PC를 버려라
사카마키 사장은 애플의 스티브 잡스와 PC개발을 같이 했을 정도의 컴퓨터전문가. 따라서 그것이 어떻게 업무효율은 높이는지, 잘못 사용되면 얼마나 회사의 이익을 잡아먹는지에 대해서도 전문가. 그는 관리자들에게 출근후 일정시간 동안 PC사용을 금지시키고 이메일 사용규칙 및 정보기기 사용에 대해서 엄격한 룰을 만들었고 이는 곧 회사의 이익으로 돌아왔다.

3)의자를 버려라
회의실에서 의자를 치우고 회의시간이 75% 줄었다. 물론 토의내용이 준건 아니다. 사카마키 사장은 사장실에서도 서서 일한다. 손님이 왔을때만 응접세트로 모신다. 그는 ‘ 서서 일할수 있을때 까지가 정년’ 이라고 말한다. 그는 사람의 움직임을 중요하게 관찰하는데, 서서일하면서 관련부서와 수시로 협의하고, 현장으로 가서 체크하는 것을 이상적으로 생각한다. 회사에서 필요한 부분만 빼고 의자를 치운결과 소모품비의 감소, 회의시간의 감소, 커뮤니케이션의 활성화, 공장내 불량률 급감소 등으로 몽땅 회사의 이익으로 돌아왔다.

그는 ‘적자회사는 사람들의 움직임이 나쁘다’라고 말한다. 불량률도 회사의 이익도 결국 조직원들의 움직임을 원활하게 해야 한다는 것이다. 그래서 그는 회사에서 PC사용에 엄격한 룰을 만들고 회의실에서 의자를 없애며 낭비요소를 철저하게 없애나간다. 그는 어떤 회사라도 ‘조직의 숨은때를 벗기면’ 흑자가 될 것이라고 단언한다. 그는 캐논전자에서 PC사용에 엄격한 률을 적용함으로써 PC의 업무외 이용을 줄여서 그 만큼의 이익을 만들어내고, 회의시간을 줄여서 시간을 아끼고, 커뮤니케이션을 활성화 시키고 파견회사 직원들까지 공평하게 대접함으로써 불량률을 낮춰서 순익을 증대시키는 것이다. 회사의 쓰레기통을 없애서 집 쓰레기를 못가져오게 원천봉쇄를 하질않나 매달 하루씩 사무용품 정리를 시키기 까지 한다. 게다가 지금까지 척척 외주를 주던 프로젝트를 몽땅 자체제작함으로써 엄청난 순익을 확보하는 것이다. 그는 이것이야 말로 바로 ‘조직의 묵은때를 벗기는 것’이라고 말한다. 하지만 우리는 이런 노력들이 거창한 구호아래 ‘혁신’하는 것 보다 더 어렵다는 걸 안다. 이런 개혁은 제대로 된 리더만이, 솔선수범하는 리더만이 할 수 있다. 그래서 이것은 이런 노력은 본질적으로 더 대담하다. 이 책을 통해 많은 기업들이 사카마키 사장의 실천에 영감을 얻어서 고수익 기업으로 전환하는 계기를 만들었으면 한다.