고객을 확보하려고 애쓸 때 UPS는 자신들이 훌륭한 고객서비스를 제공할 뿐 아니라 고객들에게 호감을 줄 수 있는 운송회사라는 점을 설득시켜야만 했다. 우선 복장과 에티켓에 정해진 규범이 있어야 했다. 통합된 운송사업에 눈을 돌리면서 배송기사들에게 전문적인 외모와 태도를 갖추도록 하는 것이 긴급 사안이 되었다. "비록 지하실에서 시작해 골목길에서 성장한 회사라 하더라도 우리는 대부분의 운송회사들과 같이 '골목길 회사'로 인식되기를 원하지 않는다는 점을 결정했다. 초창기에 몇 대 안 되는 배송차량에도 우리는 청결 정책을 도입했다"고 케이시는 나중에 밝힌다. ---p.35

짐 케이시는 끊임없이 현 상태를 바꾸려는 이러한 습관을 묘사하기 위해 '건설적 불만족'이라는 용어를 처음으로 사용했는데, 매니저들은 이를 적극적으로 권장했다. 이 인상적인 문구는 지속적인 향상이 결코 쉬운 일은 아니라는 점을 강조한다. 비즈니스가 성공적으로 진행되고 있다 할지라도 사람들이 거기에 안주하지 않도록 촉구해야 한다는 부단한 자기혁신과 완벽주의 정신을 담고 있다. ---p.68

UPS의 전(全) 기업적 변화는 전략가의 뛰어난 영감이나 영웅적 리더의 카리스마적 명령의 결과가 아니었으며 갑자기 새로운 영역의 사업을 극적으로 시작한 것도 아니었다. UPS의 변혁은 전적으로 체계적인 노력과 많은 시간을 들여 이룬 것이다. 이 점에서 일반 운송업체로의 전환 과정은 전형적인 UPS의 이야기라고 할 수 있다. 일반 운송업체로 전환하는 것은 힘든 여정이었으나 이를 위한 의지는 명백히 UPS의 DNA에 각인되었다. 이후 비즈니스 상황이 변화함에 따라 혁신은 좀더 신속하고 극적인 양상으로 진행되었다. ---p.100

"터키에서의 사업은 유연성 있게 미지의 사태에 대처할 수 있어야 한다. 교통체증이 엄청날 수도 있고 무엇이 고장 나서 좀더 시간이 필요할 수도 있다. UPS는 유연성을 지닌 채 고객들한테 가능한 많은 시간을 주려고 노력한다"고 말한다. 이 서비스가 특별한 것처럼 보일 수 있겠지만 다른 UPS 운영과 비교해 그다지 다른 것은 아니다. 단지 일을 약간 다르게 처리할 수 있는 기회일 뿐이다. 결론적으로 UPS는 성공적인 국제 성장을 위해, 특히 지역인들이 사업을 소유하고 있는 경우 자체적으로 사업을 운영하도록 했다. COO인 애브티는 "우리는 '터키에서 사업을 하는 미국 회사'가 아니라 '터키에서 사업을 하는 터키 회사'가 되려고 한다"고 말한다. ---p.138

포춘500에 선정된 거의 모든 기업들이 최고의 인재를 채용한다고 주장하는 반면 UPS는 대부분의 회사에 비해 직원들을 정성들여 성장시키고 그들이 좀더 나은 일꾼이 되도록 지속적으로 독려하는 방법을 알고 있다. 이 철학의 두 가지 결과는 매우 낮은 전직ㆍ이직 비용과 훌륭하고 충성스러운 일꾼들이다. 전 세계 UPS의 전임 매니저 이직률은 겨우 8퍼센트에 불과하다.