경영은 이기성과 이타성이 혼재되어 있는 영역에 존재한다. 이기성이란 기업이 돈을 벌고자 하는 욕심과 관련이 있다. 그런데 여기에만 집착하면 남을 해치면서 돈을 버는 비정상적인 일이 벌어진다. 경영은 절대 이기성만으로 성립하지 않는다. 돈을 벌기 위해 기업들이 사력을 다하는 것은 이기성 때문이지만 좋은 물건과 서비스를 만들어 소비자들에게 더 많은 혜택이 돌아가도록 하는 것은 이타성이 있어서다.
---「서문」중에서

기술우위를 높이고 고객지향성을 강화하며 관리적 효율성을 높이려는 이유는 더 많은 돈을 벌고자 하는 기업의 욕구에 있다. 문제는 이러한 욕구가 일정한 임계점을 넘어서면 단순히 돈을 버는 행위를 넘어 누군가를 해치고 궁극적으로는 자신을 해치는 상황으로도 발전될 수 있다는 점이다.
어떻게 해야 그 문제를 해결할 수 있는가? 핵심은 그 세 가지 가치들이 갖는 이기성을 일정한 수준에서 조율하는 상위 가치가 조직에 배어 있도록 하는 것이다. 이 상위가치를 ‘초월적 가치’라고 한다. (…) 경영에서의 초월성이란 ‘나를 넘어서 남을 우선시하는 것’으로 정의할 수 있다. 여기서 남은 고객, 조직구성원, 협력업체와 같은 파트너 그리고 더 넓게는 사회 전체를 말한다. 이 초월적 가치를 중심으로 기업을 운영하는 것을 ‘초월적 가치경영’이라고 한다. 이것이 갖추어져 있을 때 기술, 고객, 그리고 관리 중심의 가치들을 통제하면서 그들만에 의한 극단적 경영의 해악을 막을 수 있다.
---「제1장. 기업 성장을 이끄는 진정한 힘」중에서

초월적 가치경영을 좀 더 깊이 있게 이해하려면 조직가치를 먼저 이해할 필요가 있다. 초월적 가치경영은 기업의 정신세계 및 조직가치와 밀접한 연관을 가지기 때문이다. 여기서 가치란 좋고 싫음의 기준이 되는 신념, 즉 무엇을 먼저 하고 무엇을 나중에 할 것인가에 영향을 미치는 믿음을 말한다.(…)
한때 일본의 자동차 회사였던 닛산은 지독한 기술지향형 기업이었다. 자신들의 자동차 기술에 한없는 자부심을 가지고 있었다. 그런 자부심이 어디서 나왔는지는 기업 구성원들을 보면 잘 알 수 있다. 닛산의 자동차 엔지니어의 90% 이상은 도쿄대 출신이었다. 닛산은 말 그대로 일본 최고 수준의 엔지니어들이 모여 자동차를 만드는 회사였다. 이들은 어느 회사보다도 기술적으로 훌륭한 자동차, 자동차의 전문가들이 보면 탄복해 마지않는 자동차를 만들었다. 하지만 문제가 있었다. 자신들의 기술을 고객의 요구에 맞추지 못했다. 그들은 기술적 타협을 참지 못했다. 고객이 싫어하니 바꾸자고 하면 고객이 몰라서 그런 것이라 생각하고 자신들의 주장을 굽히지 않았다. 결국 이 기업은 도산해 프랑스의 르노자동차에 팔리게 된다.
닛산과 달리 고객지향성이 강한 기업이 도요타다. 도요타에 근무하는 엔지니어들의 면면을 보면 닛산과는 확연한 차이가 있다. 이 회사의 주력 엔지니어들은 일본 나고야 지역의 지방대 출신들이다. 그래서인지 도요타의 자동차 기술력은 닛산의 80%라는 말을 많이 한다. 하지만 이 기업은 상대적으로 고객에 민감하다. 새로운 자동차를 출시하고 시장 반응이 미지근하면 재빠르게 고객의 욕구를 간파해 그것에 맞추어 신 모델을 출시한다. 고객과 주파수를 맞추기 위해 노력하는 것이다. 그래서 도요타는 닛산을 이용하기도 한다. 닛산은 새로운 개념의 차를 출시하는 능력이 뛰어나다. 그런데 새로 출시된 차가 팔리지 않는 경우가 종종 발생했다. 그러면 닛산은 이 차의 생산을 접어버리고 또 다른 차를 개발한다. 하지만 도요타는 닛산이 제시한 신개념의 차를 가져다가 적절히 변형해 시장에서 성공시키는 능력이 탁월하다. 그것이 오늘날 도요타가 생존하는 이유다.
---「제2장. 초월적 가치경영 이해하기」중에서

노멀 시대와 같이 항상 성장하는 시기에는 초월적 가치경영을 취하든 이기적 이기성에 기초한 경영을 내세우든 별 차이가 없었다. 하지만 뉴노멀 시대에는 누가 자신에게 이익을 주고 불이익을 주는지 따지는 소비자의 민감성이 증가한다. 소비가 감소하는 시대에 소비자들에게 이타적으로 행동하는 기업과 이기적인 사고에 매몰된 기업 중 소비자들이 어떤 기업을 선택할지는 불 보듯 뻔하다.
이러한 상황에서는 기업이 역량가치, 즉 기술, 고객확보, 관리적 효율성이라는 가치에 입각해 열심히 경영했다고 해서 반드시 성공하리라는 보장이 없다. 아마도 단기적으로는 초월적 가치라는 거추장스러운 장치가 없는 기업들이 더 성장할지 모르겠다. 하지만 뉴노멀이 길어지면 초월적 가치가 작동하지 않는 기업들에는 이기적 이기성으로 인한 부작용이 더해지면서 예상치 못한 블랙스완 신드롬이 나타날 가능성이 높다.(…)
개인이나 기업의 성공 공식은 단순하다. 성공은 ‘동기×능력’이 좌우한다. 여기서 말하는 동기가 바로 자신을 향한 이기성이다. 이러한 동기는 착하다는 생각만으로는 만들어지지 않는다. 그렇다고 자신을 위한 동기만을 가지고 기업을 경영하면 부작용이 따른다는 사실도 알아야 한다.
---「제3장. 초월적 가치경영이 주는 선물」중에서

(코스맥스의 사업은) 1997년 10월 한국이 IMF의 관리를 받는 시대로 들어서면서부터 암초에 부딪히게 된다. 당장 고객 기업들에게 문제가 생겼다. 주요 고객사들이 부도 위기에 몰렸고, 코스맥스의 1, 2위 거래처도 화장품 사업에서 철수하는 사태가 벌어졌다. 다른 거래처들도 주문량을 대폭 줄이기 시작했다. 매출액의 50%가 사라졌다. 이때 코스맥스의 설립자인 이경수 회장은 파격적인 결정을 내리고 임직원들에게 세 가지 원칙을 강력히 주문했다.
첫째, 고객사들의 원가 상승에 대한 고통을 분담하기 위해 공급 가격을 동결할 것.
둘째, 이전까지 고수했던 최소 생산 수량의 한도를 없앨 것.
셋째, 손해를 보는 한이 있어도 고객이 원하는 시기에 원하는 만큼 무조건 공급할 것.

이런 원칙이 전달되자 직원들은 그러다 회사가 망할 거라며 강력히 반발했다. 하지만 이 회장의 의지는 완강했고 이 원칙들은 실행에 옮겨졌다. 남이 망하면 나도 온전하기 어렵다는 생각 때문이었다. 이런 결단은 이후 코스맥스의 초월적 가치경영이 시작되는 계기가 되었다. 힘들어하는 고객을 먼저 도와야 자신들도 산다는 정신이 조직에 스며들게 된 것이다.
(…)
처음에는 고객사들도 의아해했다. 하지만 이런 조치는 고객사들에게는 단비 같은 것이었다. 재고로 인한 비용부담을 최소화할 수 있었기 때문이다. 이렇게 해도 휘청거리는 고객사들이 생겨났다. 코스맥스도 평일에 공장을 돌리지 못하는 날이 많아졌다. 그러다 보니 휴일 근무를 해야 하는 날에 물건을 공급해달라는 기업들도 생겨났다. 주문량도 많지 않은데다 금요일에 주문하면서 월요일까지 납품해달라는 요구에 직원들은 시간이 촉박하고 비용도 더 드니 가격을 올려야 한다고 했다. 하지만 이 회장은 고개를 저었다. 정해진 방침대로 할 것을 지시했다. 직원들에게는 휴일 수당을 주면서 공장을 돌렸다. 당연히 이런 방식은 코스맥스에 어려움을 안겼다. 회사의 수익성이 나빠졌다. 어렵사리 코스맥스는 버텨나가고 있었고 그건 고객사들도 마찬가지였다.
변화가 일어났다. 서서히 한국이 IMF 시대를 벗어나기 시작하면서 화장품 업계가 회복세를 탄 것이다. 그러자 코스맥스의 시장점유율이 무섭게 늘기 시작했다. 코스맥스가 짊어졌던 고통 분담이 성장의 기회로 돌아온 것이다. 1998년 131억 원에 불과했던 매출액이 1999년 173억 원, 2000년에는 248억 원으로 폭증했다. 1997년 시작된 IMF 시대가 끝난 지 2년 만에 약 90%의 성장률을 보였다. 연평균 45%의 폭발적 성장이었다. 이때 코스맥스의 이 회장이 깨달은 것이 있다. 계약서는 상황이 어려워지면 휴지 조각이 되지만, 기업 간의 신의는 결코 사라지지 않는다는 깨달음이었다. 코스맥스에게 고객사는 주문을 주고받는 단순한 파트너 이상의 관계로 인식되었다. 고객사들의 반응도 똑같았다. 코스맥스 덕분에 IMF에서 생존이 가능했다는 것이다.