리더와 리더십
진정한 리더 - 기업가란 혼자 북 치고 장구치는 사람이 아니다. 대규모 교향악단을 이끄는 지휘자도 아니다. 기업가란 누가 장구를 잘 치는 사람인지, 누가 교향악단을 잘 이끄는 지휘자인지 찾아내 이들로 하여금 경제적인 부가가치를 창출해 내게 하는 사람을 말한다. 작은 조직에서는 전문가로서도 충분하다. 그러나 규모가 커지면 구성원들을 적재적소에 배치하고 그로 인해 이 사람들의 먹거리를 해결하고 더 큰 파이를 만들어주는 것이 기업가이며, 이런 사람이 진정한 리더다.
대처 리더십(35쪽)- 대처 리더십의 성공요인은 명료한 비전 제시였다. 대처는 ‘시장경제국가로 바꾼다’는 신호를 국민에게 주었고, 국민은 그 방향을 이해했으며, 대처의 ‘나는 방향을 바꾸지 않을 것’이라는 메시지는 국민에게 효과적으로 전달되었다. 또 대처는 인기없는 정책이라도 정당하다고 생각되면 결단력있게 추진했다. --- p.11

성공과 열정
무적방시 - 무적방시(無的放矢)란 ‘과녁 없이 화살을 쏘는 것’을 말한다. 화살을 쏘아야 할 목표가 없으니 방향과 거리가 문제되지 않는다. 얼핏 이런 활쏘기는 신경쓸 필요가 없으니 편안해 보인다. 처음 몇 번은 재미가 있을 것이다. 그러나 목표가 없으니 금방 재미가 없어지고 힘만 빠질 것 같다. 이처럼 진정 성공을 원하는 자는 먼저 달려가야 할 목표를 정하는 것에서 출발해야 한다.
열정의 시간(67쪽)-상고를 졸업한 지 13년 된 양선화씨는 49회 사법고시에 최종합격했다. 그녀는 중학교 시절에는 공부에 흥미가 없었다. 그러나 상고를 졸업하고 변호사 사무실에 업무보조로 6년간을 근무하면서 사회생활을 잘하기 위해서는 공부를 해야겠다는 생각이 들었다고 한다. 사람에게는 뭔가 하고 싶은 열정의 시간이 있다. 이 열정의 시간에는 하고자 하는 일이 잘된다. 그 일에 몰입하기 때문이다. 지금 이 순간이 놓치지 말아야 할 내 열정은 시간은 아닌지 잘 생각해 보자. --- p.52

목표와 비전, 그리고 꿈
삶의 지도 - 로마 광장에는 두 개의 얼굴을 가진 야누스 상이 있다. 야누스만 두 개의 얼굴을 가진 것은 아니다. 우리도 마음속에 두 개의 얼굴을 가지고 있다. 과거의 실패에 마음아파하다가도 미래의 아름다운 꿈에 흥겨워한다. 또 자신의 단점이나 약점에 억눌려 살아가기도 하지만 자신의 장점을 잘 활용해 즐겁게 살기도 한다. 나의 비전을 만드는 것은 내 두 개의 얼굴 중 장점을 찾아 보람있고 자신에 찬 삶을 살 수 있도록 올바른 길을 향해 나아가는 지도를 그리는 것이다. --- p.102

아름다운 꿈 - 일제하에서 신음하던 우리 선조들은 만주에서 혹독한 추위와 굶주림을 참으며 벌판을 헤맸다. 그러나 그들은 고국이 해방돼 가족과 억압없이 함께 잘사는 나라를 꿈꾸었기에 그 고난을 견디며 고향의 봄을 노래할 수 있었다. 1640년 청교도들은 종교의 자유를 찾아 신대륙으로 떠났다. 이들은 신앙의 자유와 풍요를 향한 꿈이 있었기에 목숨을 잃을지 모르는 어려운 항해도 즐거이 받아들였다. 이들로 인해 미국은 풍요와 신앙의 자유가 보장되는 나라가 됐다. 살아 있는 사람은 꿈을 가져야 한다. 특히 고난에 처할수록 더욱 아름다운 미래를 꿈꾸어야 한다. --- p.106

긍정과 감사, 그리고 신뢰
환경 탓 하지 마라-환경을 탓하지 마라. 중요한 것은 나 자신이다. 내가 어떻게 마음먹느냐에 따라 어려운 환경은 아무것도 아닌 것이 될 수 있으며 오히려 그 환경이 나를 발전시키는 디딤돌이 될 수 있다. 지금 내가 배운 것이 없다고 기죽을 것 없다. 일이 잘 안 풀려나가는 이유가 환경 때문이라는 구차한 변명도 하지 말자. 부정은 더 큰 부정을 낳고, 긍정은 더 큰 긍정을 낳는 법이다.
조용한 기다림(179쪽)-중국의 ‘모소’라는 대나무는 순을 내기 전 5년이란 긴 세월 동안 뿌리를 땅속으로 뻗는다. 그리고 일단 순이 돋으면 땅속 깊이 뻗은 뿌리에서 엄청난 자양분을 얻게 돼 순식간에 키가 자란다고 한다. 나무의 종류에 따라 결실의 시기는 다르다. 그러나 공통점은 땅속에서 자신을 감추고 인내하고 있다는 것이다. 이것을 알고 있는 사람은 조용히 때를 기다린다. --- p.158

변화와 혁신, 그리고 갈등
갈등은 활력의 씨앗 - 조직 내 미세한 갈등에 민감한 경영자가 있는가 하면, 오히려 갈등을 즐기고 조장하는 경영자도 있다. 갈등이 전혀 없는 조직은 정체, 안이함, 집단사고에 빠져 있는 죽은 조직이다. 반면에 갈등이 너무 많은 조직은 바람 잘 날이 없고 그로 인해 조직이 공중분해될 수도 있다. 문제는 갈등의 늪으로 한없이 빠져들어가는 것이지 갈등 자체를 두려워할 것은 아니다. 따라서 관리자들은 갈등을 적절히 관리해 조직의 성과를 높여야 하는 임무가 있다.
위험한 불패사상(247쪽)-대?업의 문제점 중 가장 큰 병이 ‘대기업인 우리는 망하지 않는다’는 대마불사의 생각이다. 그러나 기업 역사를 살펴보면 영원할 것 같던 대기업도 역시 역사의 뒤안길로 맥없이 사라지곤 해왔다. 기업에서 경영혁신을 지속적으로 시도하는 가장 큰 이유는 무사안일과 불패사상을 깨려는 것이다. 이것은 기업뿐 아니라 개인에게도 해당되는 말이다. --- p.230

말과 커뮤니케이션, 그리고 협상
감정과 설득-보스터대학의 월트 웨이스 교수는 “상대방의 감정과 일치하는 설득을 하면 성공확률이 크게 높아진다고”고 말했다. 그는 학생들을 두 팀으로 나누어 한 팀은 우수한 두뇌의 소유자, 다른 한 팀은 평균 이하의 두뇌 소유자라는 결과를 주고 “미성년자도 나쁜 짓을 하면 사형에 처하는 것이 마땅한가?”라는 질문을 했다. 그 결과 평균 이하라는 평가를 받고 기분이 상한 학생들이 두뇌가 우수하다는 기분좋은 평가를 받은 학생들보다 사형에 처하는 것이 마땅하다는 의견을 많이 냈다고 한다. 설득을 잘하는 사람이 되고 싶다면 먼저 상대방의 감정상태를 파악할 수 있는 능력을 길러야 한다.
‘말도’ 잘하는 사람(345쪽)- 사람은 ‘말도 잘하는 사람’과 ‘말은 잘하는 사람’으로 구분되기도 한다. 토씨 하나 차이지만 그 뜻은 완전히 다르다. ‘말도’ 잘하는 사람은 다른 것도 잘하는 사람이다. 그러나 ‘말은’ 잘한다는 것은 다른 것은 잘하지 못하면서 말만 잘한다는 의미다. 신임받는 일꾼이 되고자 한다면 먼저 자신이 했던 말에 대한 실천사항을 체크해 보라. 그리고 허황된 말을 줄이고 언행일치를 해보라. 일도 잘하고 말도 잘하는 진정한 일꾼이 될 것이다. --- p.298

경청과 관심, 그리고 고객서비스
관심과 실천 - 1850년대 리바이스 스투라우스는 금광이 있는 샌프란시스코에서 텐트사업에 뛰어들었다. 그러던 중 군용텐트를 납품하기로 하고 천을 마련했으나 그것이 좌절되면서 재고가 쌓이고 망할 지경에 이르렀다. 그러던 어느 날 그는 광부로부터 질긴 바지가 있었으면 좋겠다는 말을 듣고 텐트천으로 바지를 만들어 팔았다. 바지는 날개돋친 듯 팔렸고 이것이 리바이스 청바지의 시초가 됐다. 누구나 수많은 정보를 듣는다. 그러나 들은 정보를 새로운 부가가치로 만드는 것은 관심을 가지고 있는 사람이다.
잘못된 경청(356쪽)-가끔 조직의 장이 부하들의 의견을 청취하기 위해 한 가지 주제를 가지고 회의를 소집한 다음 “허심탄회하게 여러분의 의견을 말해 보세요. 어떤 의견이라도 경청하겠습니다”라고 말한다. 그러나 정작 솔직하게 의견을 말하면 “뭔가 잘못 생각하고 있군요”하고 자신의 생각을 장황하게 설명한다. 진정으로 부하들의 의견을 청취할 마음이 있다면 자신의 생각과 다른 의견도 참고 들어주는 아량이 필요하다. 그리고 자신의 의견이 확고하다면 부하들의 의견을 듣기보다는 자신의 의견을 설명해 주는 것이 낫다.