“당신 한 명을 고용하는 비용으로 인도인 다섯 명을 고용할 수 있다!”
이 얘기를 들었을 때 나는 충격을 받았다. 인터넷이 발달하고 세계화가 진행되면서 비즈니스 세계에서도 국경은 이미 그 의미를 잃어가고 있다. 요즘에는 기계를 생산하는 공장뿐 아니라 지식산업까지도 중국과 인도로 진출하고 있다. 비용이 저렴하기 때문이다. 다시 말해, 당신 한 명을 고용하는 것보다 인도인 두 명과 통역원 한 명을 고용하는 편이 더 이익이다. 이처럼 신흥 국가들이 떠오르고 있을 때 필요한 것이 관리 능력이다. 관리 능력만 있으면 세계와 상대하더라도 성공할 수 있다. --- 「서장_예측력이란 무엇인가?」 중에서

프로액티브한 팀의 관리법은 빈틈없이 팀의 업무를 관리하기 위한 기법이다. 업무를 제대로 소화할 수 없을 때는 반드시 원인이 있다. 예측력을 발휘해 그 원인을 미리 찾아내면 문제가 발생하기 전에 손을 써야 한다. 팀장은 자신의 업무뿐 아니라 팀원의 업무 진척 상황도 파악하고 있어야 한다. 팀원들이 제대로 일을 진행하고 있으면 한층 더 매끄럽게 흘러가도록 격려하고 조언하는 역할도 팀장의 몫이며, 반대로 업무가 지지부진하거나 어떤 문제에 휩싸일 것 같으면 이를 피할 수 있도록 도와줘야 할 사람도 팀장이다. --- 「3장_역동적인 팀을 만드는 팀 관리법」 중에서

리더인 당신은 프로액티브한 이유로 회의에 참석하는 경우가 많을 것이다. 프로액티브한 이유와 리액티브한 이유의 차이점을 간단하게 말하면 회의에서 발언하느냐 하지 않느냐다. 정보를 제공하거나 결정사항에 영향을 미치려면 우선 회의에서 발언을 해야 한다. 회의는 귀중한 시간이 투입되는 중요 업무인 만큼 일종의 ‘소득’이 있어야 한다. 여기서 ‘소득’이란 자기 의견이 채택되는 것이며, 또 결정에 영향을 미치는 것을 말한다. 꿀 먹은 벙어리 모양 앉아만 있는 사람은 회의에 참석할 이유가 없다. 회의는 결코 참석하는 데 목적이 있지 않다. 회의의 성공 여부는 사전 준비를 어떻게 하느냐에 달려 있다. 리더는 수많은 회의를 준비하지만 많은 경우 회의를 시작하고 나서야 ‘그 사람을 참석시켜야 했는데…’라는 생각이 나거나, 회의를 마치고 나서 ‘아차, 그 얘기를 빠트렸네.’ 하며 후회하기도 한다. 또 다음 회의를 준비할 때도 참석자의 스케줄이 맞지 않아 고생하는 경우도 있다. 이런 일은 모두 회의를 사전에 제대로 준비하지 못한 데서 일어나는 것이다. 가장 중요한 것은 모든 일을 회의 전에 미리 준비하는 것이다. --- 「4장_생산적인 회의는 이렇게 한다」 중에서

물밑 접촉을 하기 가장 좋은 사람은 ‘최종 권한을 가진 사람’이다. 보통 이런 사람은 쉽게 만나 대화를 나눌 수 없는 위치에 있다. 그래도 이런 사람을 가장 편하게 만날 수 있는 나만의 방법을 소개하면, 회사 내 흡연 장소를 이용하는 것이다. 요즘은 어느 회사나 따로 흡연할 수 있는 공간이 있다. 그곳에는 지위가 높은 사람과 일반 사원이 함께 모이는 공간이다. 어려운 난제를 척척 해결하는 어느 선배는 “나는 흡연실에서 거의 모든 일을 결정한다.”고 말한다. 나는 담배를 피우지 않지만 종종 흡연실을 찾아간다. 아무리 바쁜 사람이라도 흡연실에서 얘기를 나눌 시간은 내주기 때문이다. --- 「4장_생산적인 회의는 이렇게 한다」 중에서

프레젠테이션을 프로액티브하게 준비하는 방법으로 주변 사람에게 부탁해서 프레젠테이션을 연습하는 방법이 있다. 애인이든 가족이든 친구든 그 누구도 괜찮다. ‘자료를 준비할 시간도 부족한데 무슨 연습이냐’고 하겠지만 시간이 없다는 말은 핑계에 불과하다. 없는 시간이라도 내서 어떻게 하면 최고점수를 얻을 수 있을까를 생각해야 한다. 시간이 없다는 말은 비즈니스 세계에서는 통하지 않는다.
나는 프레젠테이션을 특별히 못하지는 않지만 잘하는 편도 아니다. 때문에 몇 번이고 연습하지 않으면 말이 술술 나오지 않는다. 그래서 나는 아내에게 상대로 연습을 한다. 아내는 IT에 대해서는 문외한이다. 그래서 내가 프레젠테이션하는 내용을 거의 이해하지 못한다. 그래서 좋은 것이다! 그냥 설명하면 이해하지 못하기 때문에 의미를 풀어 쉽게 설명하게 된다. 그래도 이해하지 못하면 더 쉽게 설명하는 방법을 고민하게 된다. 이렇게 연습하면 다른 사람보다 높은 평가를 받을 수 있다. 당신의 전문 분야를 잘 모르는 사람을 상대로 프레젠테이션을 연습하라. --- 「5장_팀 관계자와 함께 성공의 길로」 중에서

예측력을 갖춘 직원과 예측력이 부족한 직원 모두 자료를 제출한 날짜는 같다. 그러나 예측력이 부족한 직원은 예정일보다 늦게 제출했기 때문에 상대적인 만족도가 낮다. 한편 예측력을 갖춘 직원은 예정일보다 빨리 제출했기에 상대적인 만족도가 높다. 즉 기대치를 낮추면 만족도가 높아지는 것이다. 그렇다고 무조건 기대치를 낮춰서는 안 된다. 기대치를 낮추면 약속을 어길 위험은 낮아지겠지만, ‘이 사람은 무사안일, 안전한 일만 확실하게 처리한다.’는 인상을 주게 된다. 때와 장소에 따라 고객의 기대치를 높이기도 하고 낮추기도 하며 적절하게 조절할 줄 알아야 한다. 고객에게 안 좋은 소식을 전해야 할 때는 나쁜 일은 되도록이면 빨리 알려 고객의 기대치를 낮춰야 한다. 그럼으로써 문제가 진짜 문제가 되지 않게 할 수 있다. --- 「5장_팀 관계자와 함께 성공의 길로」 중에서

난처한 상황에 빠졌는데도 혼자 문제를 끌어안고 좀처럼 상담하러 오지 않는 팀원이 있다. 그러다가 문제가 어쩔 수 없는 사태로 불거지고 나서야 보고해 ‘왜 좀 더 빨리 알려주지 않았는지’ 답답함을 느끼게 한다. 아마도 이런 팀원은 ‘문제가 그렇게 확대되리라고는 예상치 못했다. 쓸데없이 문책을 당하거나 귀찮게 꼬치꼬치 물어볼 것 같아서 말하지 않았다’고 생각할 것이다. 팀원과 원활한 의사소통을 하기 위해서는 보고, 연락, 면담 체계를 확고히 세우고 팀원들을 교육시키는 일도 중요하지만 부담 없이 리더에게 찾아올 수 있는 환경을 만드는 것도 중요하다. --- 「6장_리더에게 필요한 세 가지 마음」 중에서

흔히 팀원에게 무언가를 지시할 때 “자, 이것을 스즈키에게 시킨다.”라고 말한다. ‘시키다’라는 표현은 항상 불편함을 느끼게 한다. ‘자신이 위, 상대가 아래’라는 뉘앙스가 느껴지기 때문이다. 리더는 명령하는 사람이 아니다. 정중히 부탁하여 조정하는 사람일 뿐이다. 팀 목표를 향해 팀원들을 이끌어가는 역할을 맡고 있을 뿐 대단한 사람이 아니다. 실무 면에서는 팀원이 팀장을 능가하는 경우도 있다. 리더는 그런 구성원들에게 일을 시키는 것이 아니라 정중하게 부탁해야 한다. 정중하게 부탁하는 태도를 갖는 게 쉽다고 생각할지 모르지만 팀원에게 감사하는 마음이 없으면 쉽게 나올 수 없는 말이다. 이런 사소한 배려가 팀원의 동기부여를 높이고 프로액티브하게 일하게 만드는 것이다. 일을 정중히 부탁하는 리더가 되기 바란다. 그리고 부탁한 것을 성공적으로 마쳤을 때는 감사의 마음을 갖기 바란다. --- 「6장_리더에게 필요한 세 가지 마음」 중에서

리더는 예측력이 있든 없든 전 팀원의 장점을 살려줘야 한다. 그렇게 되면, 팀의 천덕꾸러기였던 예측력이 부족한 팀원도 0.5걸음이라도 팀의 전진에 공헌하게 된다. 좋은 부분을 찾아내주어 칭찬해주면 예측력이 부족한 팀원도 성장하여 0.5 걸음이 아닌 0.7 걸음, 1.0 걸음을 내디딜 것이다. 팀원들의 무능력을 한탄하지 말고, ‘0.5 걸음이라도 올바른 방향으로 전진해서 고맙다’는 마음을 가지자. --- 「6장_리더에게 필요한 세 가지 마음」 중에서

‘사람을 효율적으로 다룬다.’는 말의 의미는 무엇일까? 첫째, 각자가 자신의 재능을 최대한으로 발휘할 수 있는 적재적소에 들어가 일하는 것이다. 그러면 사람들에게 그런 자리를 찾아주는 것은 누구일까? 바로 리더다. 팀원들이 장점을 발휘하는 팀이 많아지면 많아질수록 조직은 더욱 발전하게 된다. 두 번째는 예측력을 갖추게 한다는 의미다. 발생할 수 있는 사건(문제) 중에서을 추측할 수 있으면 본인도 효율적으로 일할 수 있다. 하지만 정말 중요한 것은 프로액티브다. 미리 예측하는 것도 중요하지만 그것이 행동으로 이어졌을 때 비로소 의미를 갖는다.