관리자가 현재 자리에서 할 일을 결정하려면 회사의 요청과 부서 내부의 해결 과제, 이 두 가지 측면을 염두에 두고 검토해야 할 필요가 있다. 먼저 회사가 현재 어떤 상황이고, 자신의 부서에 무엇을 요구하고 있는지를 파악해야 한다. 또 한편으로는 부서 내에서 해결해야만 하는 내부 문제는 무엇인지를 파악해야 한다.
이 두 가지를 감안해서 지금 해야 할 일을 자율적으로 결정하고 실행하는 것이 관리자다. 이러한 결정 과정은 단순히 상부 지시에 따르면 되는 것도 아니고, 또 담당부서 입장만으로 행동해서 되는 것도 아니다. 관리자 모두가 이처럼 행동함으로써 회사 내의 모든 문제가 자주적으로 해결되는 체제를 확립하는 것을 기초로 해서, 조직은 격동하는 환경에 대응하고 스스로 변화해가며 새로운 길을 개척할 수 있다.
관리자의 본질은 그 자율성에 있다. 관리자는 자기 소신에 따라 행동하고, 그 결과에 만족하고 그것을 받아들일 줄 알아야 한다. --- pp.15-16

관리자가 업무개혁을 해야만 하는 이유로는 두 가지가 있다.
첫 번째는 외부환경 변화를 들 수 있다. 조직의 서비스 대상인 고객이나 주민, 환자 등의 욕구나 행동은 항상 변하므로, 조직은 이에 대응해서 신속히 변혁을 추구해야 한다. 신기술 등장, 법령법제 개정, 국내외 관계 변화 등에 대해서도 마찬가지다. 여기에 따른 대응이 늦었을 때 기업은 파탄에 이르고, 공적 조직은 사회적 신용을 잃는다.
두 번째 원인은 경영자?관리자의 왕성한 의욕에 있다. 뛰어난 경영 간부는 높은 이상을 가지고 외부환경 변화 유무에 상관없이 새로운 발상과 방법을 찾아서 실현시키고자 한다. 이러한 경영간부에게 새로운 경영기술의 등장은 강한 자극이 되고 또 다른 업계에서 이루어지는 각종 개혁 사례는 모두 중요한 업무 개혁의 힌트가 된다. 업무개혁을 분류하면 부서 혁신과 전략 추진, 이렇게 두 가지로 나눠서 생각을 생각해볼 수 있다.
부서 혁신은 부서 내부에서 이루어지는 개혁으로, 모든 부서에서 이루어지고 있다. 전략 추진은 주로 스태프가 사내의 모든 조직을 대상으로 추진하는 개혁이다. 또 부서 혁신에는 경리, 인사, 생산, 판매 등의 기능부서 단위의 개혁도 있고, 사업부, 관계 회사 등의 사업을 단위로 한 개혁도 있다.
관리자는 먼저 업무관리를 습득하고, 이어서 업무개혁을 주도해야 한다. 업무개혁의 내용은 부서마다 다르기 때문에 이것을 이루어내려면 업무관리와는 다른 능력을 필요로 한다. 업무관리 체제가 제대로 갖추어지지 않았을 때는 개혁 그 자체가 제대로 이루어지지 않거나 개혁 성과 자체가 피해를 입는 경우도 많다. --- pp.86-87

관리자는 자율적인 존재이지 단순한 상사의 고용인이 아니다. 하지만 조직상 기능으로서 상사의 의도를 바르게 받아들여 그것을 실현하기 위해 활동하고 혹은 그 활동을 용이하게 하도록 상사를 보좌할 책임이 있다. 또 개혁을 할 때는 상사를 설득할 수 있어야 하고, 그에 따라 지원해 줄 수 있는 상태를 만들어야만 개혁을 실현할 수 있다.
이상과 같이 보좌 혹은 설득을 달성하기 위한 기반은 자신이 평상시에 상사에게 충분히 신뢰를 받고 있는가에 달려 있다. 상사로부터 신뢰를 받는다는 가정 하에 가장 먼저 문제가 되는 것은 자신의 업무 실적이다. 즉 지금까지 얼마나 적극적으로 생각하고 얼마나 좋은 실적을 남겼는가 하는 것이다. 항상 업무에만 사로잡혀 실적을 올릴 생각을 하지 않아서는 신뢰받기 어렵다.
또한 상사와의 일상 커뮤니케이션이 충분한지의 여부도 신뢰감에 큰 영향을 미친다. 아무리 유능한 관리자더라도 일상 보고나 연락 혹은 장래에 관한 상담 등이 면밀하게 지속적으로 이루어지지 않으면 상사는 불안을 느끼고는 제안보다 오히려 정보 부족을 문제로 삼을 수 있다.
일의 정확성과 치밀함도 상사의 신뢰감 형성에 큰 영향을 미친다. 실수를 하지 않겠다는 생각은 누구나 하고 있는데, 상사에 따라서는 작은 실수도 크게 걱정하는 사람이 있어 이것이 불신으로 진화하는 경우도 종종 있다.