“코치가 하는 일은 그들을 가르치고 훈련하고 자신이 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 잘할 수 있도록 사기를 고무하는 것이다. 코치는 각 선수들을 코칭하여 자신감을 증대하고, 명확한 목표를 갖게 하며, 그들이 상상하지 못한 더 위대한 성취를 달성하게 한다.
20-30년 전에 기업계로 넘어오지 않았다면 코칭은 여전히 스포츠계와 연예계의 영역에 머물러 있었을 것이다. 급격한 변화의 충격, 빠른 기술의 진보, 정보의 홍수 속에 요동치며 밀려오는 파도에 직면하여 기업 리더들은 어느 누구도 혼자 모든 것을 다 해낼 수 없다는 것을 깨닫게 되었다. CEO가 세세한 것까지 관리하는 것은 구식이다. 이제 더 이상 윗자리에서 일이 진행되는 모든 상황을 파악하고 모든 사람에게 해야 할 일을 지시하는 상명하달 식으로 경영할 수 없다. 리더십 재능과 관리 기술을 갖춘 숙련된 기업 임원들은 사람을 다루는 문제와 마주친다. 즉 의사소통과 관계 단절, 높은 이직률과 결근률, 낮은 생산성, 동기부여와 헌신도 같은 문제들이다. 크고 작은 기업에서 모든 직급 사람들이 지나치게 분주한 생활방식 그리고 증가하는 스트레스와 싸우면서 변화에 직면하는 방법, 새로운 관리 방식을 발전시키는 방법, 현명한 결정을 내리는 방법, 보다 효과적으로 대처하는 방법 등을 배워야 했다. 어떤 이들은 자신의 인생 계획과 생활 관리 문제를 다루기 원했다. 직원들을 리더와 결정권자들처럼 생각하고 행동하도록 훈련해야 했다. CEO나 다른 임원들은 마치 내 젊은 친구가 60대의 과도기를 헤쳐 나갈 수 있도록 나를 코칭했던 것처럼, 누가 그들을 이 새로운 세계로 인도해 주기를 원했다. 운동선수와 공연 예술가들이 여러 해 동안 활용했던 코칭 원리들을 기업계에 적용하게 되었다. 개인 코칭은 헬스클럽을 넘어 회사 사무실과 작업장으로 진출했다. “포춘”(Fortune) 지에 따르면 코칭은 경영 분야에서 “가장 인기 있는 주제”가 되었다.” --- pp.25-26

“당신 주변에는 아직도 이런 들소 유형의 목사, 교수, 비즈니스 리더들이 있을 것이다. 그들 중 대다수는 더 이상 중요한 존재가 아니며, 혁신적이거나 진취적이지도 않다. 그들을 둘러싸고 있는 사람들은 대부분 노쇠해 가는 들소 유형의 순종적인 추종자들로서 평생 학습이나 창조적 사고에 그다지 관심이 없고 또 현 상태를 변화시키는 데도 별 관심이 없다. 아마 그 사람들은 코칭에도 그다지 관심이 없을 것이다.
이와는 대조적으로 오늘날 우리는 리더십에 대한 다른 접근법을 갖고 있다. 유능한 리더들은 들소보다 기러기에 가깝다. 기러기들을 유심히 본 적이 있다면, 그들이 지저분하고 시끄러우며 공격적인 동물임을 알 것이다. 그러나 그들은 하늘을 나는 법을 안다. V자 형 편대에는 항상 리더가 있지만, 이 리더는 수시로 바뀐다. 어느 기러기나 자신이 가고 싶은 곳으로 날아갈 수 있지만, 편대를 이루어 방향을 바꾸고 또한 리더를 바꿔 가며 비행한다. 기러기 유형의 리더들은 조직의 모든 구성원들이 리더의 자질을 갖추고 리더가 되는 경험을 할 수 있도록 독려한다. 그들은 변화와 창의성을 두려워하지 않으며, 앞으로 나아갈 때 권력과 통제를 유지하려고 전전긍긍하지 않는다. 그들은 책임감, 능력, 성품 계발, 주인 의식을 가르치는 데 더 열중한다. 조직의 리더 기러기가 휴가를 가거나 은퇴해도 언제나 그 뒤를 이을 능력과 에너지를 갖춘 다른 기러기들이 있다. 현대의 리더십은 기러기 유형의 리더십이다.
리더십은 당신이 알고 있는 것이나, 당신이 아는 것을 다른 사람들에게 말해 주는 것이 아니다. 리더십은 팀을 구축하고, 혁신을 독려하며, 전략적으로 사고하고, 장애물을 제거하며, 비전을 창출하고, 위험을 감수하는 것이다. 리더십은 개인의 직함이나 지위와는 별 관계가 없다. 오히려 신뢰할 만하고 협력적이며 민감하고 세상 흐름을 잘 알면서, 기꺼이 새로운 일들을 시도하는 것과 관계가 있다. 심지어 당신의 제자나 추종자가 당신을 뛰어넘어 리더 자리에 오르는 것을 보고 박수를 쳐 줄 수 있어야 한다. 이 모든 것을 글로 쓰고 읽기는 쉬워도, 실행하기는 어렵다. 이럴 때 코칭이 필요하다. 코칭은 리더들이 기러기처럼 날고 또 다른 이들도 그렇게 할 수 있도록 가르치는 권한과 책임을 부여한다.”--- pp.105-106

“호기심을 보여 주는 최선의 방법은 질문하는 것이다. 당신은 “…가 궁금하네요”라는 말과 함께 몇 가지 질문을 통해 대화를 시작할 수 있다. 호기심 질문들은 다음과 같다.
■ 당신은 무슨 일을 하고 있습니까?
■ 당신이 과거에 성공적으로 했던 일은 무엇입니까?
■ 제대로 되지 않았던 것은 무엇입니까?
■ 당신이 현명한 결정을 했다는 것을 어떻게 알 수 있습니까?
■ 당신이 목표를 성취했다면 그것은 어떤 모습일까요?
■ 어떤 것이 당신에게 좋았습니까?
■ 두려운 것은 무엇입니까?
■ 당신이 흥미를 느끼는 것은 무엇입니까?
■ 이 코칭 관계에서 무엇을 얻기를 바랍니까?
이것들은 고객의 직업이나 학력이나 경력 등에 대한 정보를 묻는 질문이 아니다. 이 질문들은 코치가 고객을 존중하고 이해하며 인정하고 경청하고 있다고 느끼게 하기 때문에 관계 구축에 관한 생각을 자극하는 것들이다. 호기심 질문을 할 때는 코치의 개인적 관심이나, 고객의 성적인 면 또는 재정 상태처럼 비즈니스와 무관한 개인적인 질문은 피해야 한다. 이 점을 명심하라. 당신이 꼬치꼬치 캐묻거나 비판하고 있다고 느끼지 않게 지지하는 입장을 견지하라.”