협상 전문가 마크 고든의 주장에 의하면, 협상 당사자들은 상대방으로부터 양보를 얻어내기 위해 애쓰지 말고 창조적인 대안을 찾아야 한다. “상대방을 이롭게 하는 방법을 찾는 것이 당신에게도 이득이 된다는 사실을 믿어야 한다. 당신의 목표는 상대방에게 해를 입히는 것이 아니라 적은 비용으로 그들을 돕고, 그들 또한 적은 비용으로 당신을 돕도록 만드는 것이다. 양측에 유익한 대안을 찾아내는 데 창의력을 잘 발휘할수록 협상 당사자들 모두는 더 만족할 수 있다.”---p.28, 1장 협상의 기본적인 유형

‘BATNA’는 협상을 통한 합의안에 대한 최선의 대안이라는 뜻으로 ‘Best Alternative To a Negotiated Agreement'의 영문 머리글자를 따서 만들어진 약어다. 즉 협상에 의한 거래가 존재하지 않는 상태에서 한쪽이 선택할 수 있는 여러 대안 중 가장 선호하는 것을 말한다. 자신의 BATNA를 안다는 것은 곧 시작될 협상에서 합의에 실패할 경우 자신이 앞으로 무엇을 해야 할지 또는 무슨 일이 일어나게 될지 알고 있는 것을 의미한다.---p.40, 2장 협상의 4가지 핵심 개념

막후에서 다른 사람들에게 당신의 아이디어를 설명하기 위해 노력해야 한다. 공식적인 회의가 꼭 세부적인 내용을 다루거나 복잡한 이슈에 관해 대화하기 좋은 장소는 아니다. 특히, 상대방이 협상을 주도하고 있을 경우에는 더욱 그렇다. 그럴 때는 공식적인 회의 밖에서 다른 협상 참가자들을 일대일로 설득하라. 다른 협상자들에게 존경받고 영향력이 큰 중심인물을 집중 공략하라. 그런 사람들에게 당신의 아이디어에도 장점이 있다는 사실을 확신시켜라. 그러면 회의에서 상대방이 당신의 주장을 무시하려고 할 때 그들이 당신을 지지해줄 것이다.---p.84, 3장 협상을 준비하는 과정 9단계

일단 상대방을 협상 테이블로 끌어내는 데 성공했다면, 서두르지 말고 부드럽게 출발하는 것이 매우 중요하다. 협상 테이블 주위에 흐르는 긴장을 푸는 일부터 시작하면 된다. 서두 발언에서는 긴장된 분위기를 완화시키는 데 주력해야 한다. 상대방의 경험과 전문성에 대해 경의를 표하라. 서로에게 맡겨진 임무가 함께 노력해서 이뤄야할 일임을 강조함으로써 긍정적인 분위기를 만들어라. 당신이 상대방의 이해관계와 관심사에 대해 개방적인 입장을 취하고 있음을 강조하라.---p.92, 4장 협상 테이블에서의 전술

상대편 협상자가 다혈질적이어서 갑자기 흥분할 때는 어떻게 해야 할까? 똑같이 반응하지 말라. 대신, 그가 자제력을 되찾을 수 있도록 도와주라. 어떻게 대응할 것인가 하는 문제는 상대방의 행동에 당신이 얼마나 화가 나고 실망했는지, 그 거래의 중요성, 그리고 협상 지속 여부를 선택할 권한이 당신에게 있는지 등에 달려 있다. 조용히 앉아서 아무 말도 하지 말고 잠시 시간이 흐른 후, 침착한 어조로 협상을 재개하라. 다른 방안으로는 협상을 중지하고 이렇게 말하라. “이런 식으로 해서는 우리에게 이로울 것이 하나도 없습니다. 여기서 그만 협상을 중지하고 우선 감정을 가라앉히는 것이 좋겠습니다. 당신도 그게 좋겠죠?”---pp.135~136, 5장 자주 질문되는 전술적인 문제들

완고하고 보수적인 협상자를 상대할 때는 다른 전술을 시도해 보아야 한다. 복수의 대안을 제시하라. “여기 이 문제를 해결하기 위한 두 가지 대안이 있습니다.” 그들이 어느 대안을 선호하는지, 그리고 그 이유는 무엇인지 물어보라. 상대방이 반응하도록 유도하면서 공을 상대편 코트로 넘기는 것이다. 만약 그들이 대답하지 않는다면, 여러 옵션 가운데 하나를 추가하거나 뺄 경우 그들에게 더 유리해지는지 혹은 불리해지는지 물어보라. 그런 식으로 계속 대답을 유도하라. 핵심은 상대방이 자신의 생각을 밝히도록 유도하는 데 있다.---p.144, 6장 협상을 방해하는 장애요인들

사람들은 자제력을 잃은 감정이 이혼이나 다른 개인 간의 협상에서만 문제가 되고, 비즈니스 세계에서는 그렇지 않을 거라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 결코 그렇지 않다. 사업제휴관계의 해체가 ‘비즈니스 세계에서의 이혼’이라고 불리는 이유가 바로 거기에 있다. 엄청난 분노와 개인에 대한 신랄한 비난 등이 수반되는 경우가 많기 때문이다. 분노라는 감정이 협상을 지배하게 되면 불미스런 일이 일어나게 마련이다. 양측의 논리적이고 이성적인 사리 추구는 중단되고 상대방에게 치명적인 손해를 입히는 것이 목표가 되어버린다. 심지어는 그렇게 하는 것이 자신에게 손해가 될 경우에도 불구하고 말이다.---pp.178~179, 7장 협상에서 범하기 쉬운 정신적 오류

상대방에 대한 존중과 칭찬, 서로를 필요로 하고 있다는 인식, 의무감, 친근감 등이 바탕이 되어 맺어진 좋은 관계는 서로 도와 어떤 일을 이루?내는 데 있어 결정적인 힘의 원천이 된다. 그런 관계가 없는 상태에서는 다양성이 의심을 낳고 상호의존성이 대부분의 조직 구성원들에게는 명령체계의 의미로 작용하기 때문에 아무리 좋은 아이디어라 할지라도 이를 거부하거나 방해할 수도 있다.---p.188, 8장 승리의 또 다른 개념, 관계

협상 상대가 당신보다 더 경험이 많고 정보통이며 협상 능력이 뛰어나다면, 대리인을 활용하는 것이 바람직하다. 예를 들어, 19살인 빌리는 농구코트 어디에서든 슛을 날려 골인시킬 수 있을지는 모르지만, 계약이라든가 주요 프로팀으로부터 얼마의 연봉을 받을 수 있을지 등의 문제에 대해서는 전혀 모를 것이다. 만약 빌리가 자신의 그런 약점을 잘 알고 있다면, 자신을 대표해서 연봉협상을 해줄 수 있는 지식과 경험이 풍부한 대리인을 고용할 것이다.---p.204, 9장 타인을 위한 협상

만약 기업이 부품공급업체를 쥐어짜서 최저의 계약단가를 얻어낸 협상자에게 상을 주며 칭찬한다면, 관계의 가치를 희생시킨 대가로 단기적으로는 이득을 볼 수 있을 것이다. 그런 기업의 협상자들은 제로섬 게임을 위해 ‘윈-윈’의 기회를 무시해 버리게 된다. 결국 부품공급업체는 더 나은 파트너를 발견하는 즉시, 아무 미련 없이 그런 기업과의 거래 관계를 끊고 떠나버린다. 따라서 경영진은 자신의 목표와 협상자를 평가하고 보상하는 방법을 일치시켜야 한다.