기업경영의 나침반이자 지도인 전략
기업경영에서 전략은 ‘나침반’이나 ‘지도’에 곧잘 비유된다. 혼란스럽고 복잡한 세계에서 경영자는 전략을 통해 사업의 방향을 잡는다. 그리고 이러한 방향 결정은 기업의 운명을 좌우한다. 복사기제조업체인 제록스는 최초로 PC 개념을 발명했지만, 사업의 가능성을 오판해 정작 PC산업의 주도권을 애플과 IBM에게 빼앗겼다. 유통업체인 시어즈는 도심 변두리에 있는 창고형 할인 매장이 별 볼일 없다고 판단했지만, 월마트는 오늘날 세계 최고의 유통업체로 성장했다. 이처럼 MBA 교육과정에서 전략을 필수과목으로 가르치는 이유는 기업의 운명을 결정할지도 모를 경영자의 판단, 즉 사업의 미래 방향에 대한 의사결정의 질을 높이기 위해서일 것이다.
본래 전략(strategy)의 어원은 그리스어 스트라테고스(strategos)에서 유래했다. 이는 ‘general’이라는 뜻으로 군대의 리더, 장군, 혹은 가장 높은 지위를 의미한다. 지금도 군대에서 장군을 표현할 때 ‘general’이라는 단어를 쓰고 있고, 경영을 총괄하는 책임자라는 뜻으로 ‘general manager(총괄경영자)’라는 용어도 사용되고 있다. 하지만 전쟁이나 군대에서 주로 사용되던 전략이 기업경영에 도입된 것은 그리 오래전 일이 아니다.
1960년대 기업들은 생산이나 영업 같은 특정 기능을 담당하는 전문가 외에도, 여러 기능 부분을 관장하면서 독자적으로 사업단위를 책임지는 총괄경영자를 양성하는 데 큰 관심을 보였고, 이것이 바로 전략분야의 태동으로 이어졌다. 나무보다는 숲을, 현미경보다는 망원경을, 부분보다는 전체를 강조하는 새로운 관점이 마침내 기업경영의 전면에 등장한 것이다.

경영의 관심사에 따라 짜임새 있게 엮은 경영전략의 역사
이 책의 가장 큰 강점은 전략 분야의 고전과 베스트셀러를 포함해 무려 36권의 책을 요약하는 서술 방식을 택했음에도 불구하고, 저자의 탁월한 안목과 글 솜씨 덕분에 단순 요약 이상의 효과를 거두고 있다. 이는 다음 두 가지 이유 때문인 것으로 판단된다.
첫째, 36권의 책에 담긴 학자나 컨설턴트들의 이론이나 기법을 단순히 소개하는 방식이 아니라, 저자의 판단에 핵심을 너무나 잘 끄집어내었다. 각 책에 담긴 원저자들의 사상을 소개하면서 그러한 구상을 하게 된 배경, 이론이나 기법의 두드러진 장점, 현대적인 의미와 문제점들을 두루 언급하고 있다. 물론 상당히 어려운 이론서를 쉽게 풀어쓰려고 한 저자의 노력도 한몫했다.
둘째, 36권의 책들이 서로 긴밀하게 연관되어 있다. 예컨대 1부에서 소개된 11권의 책은 선구적인 학자들의 연구서로서 전략경영의 기초개념을 담고 있다. 따라서 이후에 소개되는 책들에서도 자연스럽게 언급되고 있다. 이러한 각 장마다의 유기적인 결합으로 인해 이 책이 36권의 단순한 조합이 아니라 별도 1권으로서의 독특성을 발휘하고 있다. 덕분에 독자들은 각 장을 읽으면서 전략이론의 축적된 지식을 살펴볼 수 있다.

이 책의 구성
1부 선구자
어느 한 사람이 기업전략학문을 창시했다고 말할 수는 없다. 18세기 군사전략 분야가 그랬듯이 기업전략이 ‘등장한’ 것도 1960년대에 명백하게 분리된 일련의 사건들과 (주로) 세 사람의 노력 덕분이었다. 세 사람은 바로 케네스 앤드루스와 앨프레드 챈들러 2세, 이고르 앤소프이다. 이들은 개념, 정의, 방법론을 마련함으로써 최초로 전략 영역을 공식적으로 규정했으며, 이후 진행된 많은 연구의 형성과 추진에 ‘큰’ 공헌을 했다. 지난 20년 사이에 전략경영을 공부한 이들은 1부에 마이클 포터가 포함된 것을 지극히 당연하다고 여길지도 모른다. 그동안 그의 ‘5 요인 모델(five-box schema)’을 소개하지 않은 교과서는 거의 찾아볼 수 없기 때문이다. 헨리 민츠버그는 그의 비판의 깊이와 통찰, 저작의 지속적인 기여와 폭넓은 연구 범위 때문에 그가 수많은 이들에게 커다란 영향을 미치고 있는 이제 그가 거인이 되었음을 인정할 수밖에 없게 되었다.

2부 컨설턴트
1960년대 초반부터 “들어오고 나가는 현금이 고려해야 할 모든 것이다”라는 강력한 아이디어에 몰두해온 BCG(보스턴컨설팅그룹)는 주로 세 가지 전략혁신, 즉 경험곡선 ? 성장-점유 매트릭스 ? 제품 포트폴리오에 큰 공헌을 했다. 이 세 가지 중 어느 하나도 논쟁적이지 않은 것이 없지만, BCG를 부정하는 전략교과서는 찾아보기 어렵다. 로버트 버젤과 브래들리 게일이 만든 ‘PIMS(시장전략의 이윤 영향)’ 프로그램은 사기업으로서는 세계에서 가장 큰 데이터베이스를 갖고 있다. 이 프로그램에는 기업의 건전성과 질환에 대한 온갖 예들이 들어 있기에, 앞으로 무엇을 해야 할지 망설이는 고객들에게 유용하다. 벤저민 트리고와 존 짐머만이 대표로 있는 케프너-트리고(Kepner-Tregoe)는 이 둘과 비교하면 다소 매력이 떨어지는 편이다. 수천 명의 경영자에게 문제 해결과 의사결정 시스템을 가르치는 것으로 유명한 케프너-트리고는 적절한 전략변화의 실마리를 발견하는 한 방법으로 ‘추진력’ 개념을 선도하고 있다. 일본인 컨설턴트 중에서는 오마에 겐이치가 가장 널리 알려진 인물이다.

3부 학자와 연구자
우리는 가치 있는 저작을 구별하는 두 가지 기준을 세웠다. (a) 다른 저자들이 널리 인용하는 저작, (b) 품격은 높으나 영향력이 아직 미비해 저평가된 저작이 그것이다. 루멜트, 올리버 윌리엄슨, 바우어, 해머메시, 로버트 버겔만, 레너드 세일즈의 저작은 첫 번째 범주에 들어가는 반면, 데렉 아벨의 저작과 말콤 솔터와 울프 바인홀트의 공동 저작은 두 번째 범주에 들어간다.

4부 전략경영을 발전시킨 이들과 교사
4부에 등장하는 저자들은 전략사고의 특징을 이루는 상충하는 아이디어로부터 규칙을 이끌어내고, 내적으로 일관되고 이해 가능한 실천적인 전략 접근법을 내놓기 위해 노력해왔다. 그들의 저서는 동료와 학생들, 자신을 고용한 회사들로부터 그 결점에 대한 면밀한 검토를 받아왔다. 풍부한 학식 덕분에 교사 겸 실천가의 자격을 부여받은 것이다. 예를 들어 실제 전략의 결정 방식과 총괄경영의 인간적 책임에 대한 레스터 디그먼의 견해는 시스템과 절차의 보이지 않는 이면을 바라보는 방법을 알고 있는 독자에게 큰 공감을 불러일으킬 것이다. 교사보다는 개발자에 더 가까운 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안은 수직적 통합을 탐구하는 전략가, 특히 TCE(거래비용경제학)에 흥미를 갖는 이에게 많은 이야기를 들려준다. 찰스 호퍼와 댄 쉔델의 산문체가 갖는 단순한 명료성은 다른 저자들이 어둠 속에 남겨둔 구석에서 빛을 발한다. 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세는 전략경영을 프로세스로 인식한다. 아울러 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세의 저작에서 큰 호평을 받은 ‘핵심성공요인(KFS)’ 접근법과 같은 통찰과 구조적 명료성을 발견한다. 게리 존슨과 케번 스콜스 또한 지금까지 5판이 나온 《Exploring Corporate Strategy(기업전략의 탐구)》를 출간해서 톰슨과 스트릭랜드의 저작에 못지않은 대중성을 유럽에서 획득했다.

5부 점증주의자
1959년에 찰스 린드블롬은 여기에서 분석하려는 간단한 논문 하나로 복잡한 의사결정에서 수단-목적의 특성에 대한 학계의 합의를 뒤집었다. 그로부터 21년 후에 제임스 브라이언 퀸은 자신의 책 《Strategy for Change(변화를 위한 전략)》에 “Logical Incrementalism(논리적 점증주의)”라는 부제를 달았는데, 이것은 우연한 일치가 아니다. 린드블롬의 논문이 공공부문을 겨냥했고, 퀸의 저작이 기업들의-그리고 우리들의 사적인 삶의-복잡한 의사결정에서 점증적 방법의 가치를 옹호하고, 더 나아가 불가피하다고까지 역설한다는 점에서 그의 저작이 린드블롬의 논문을 보완하고 있다고 볼 수 있다. 이후 이른바 ‘계획’ 학파를 비판하는 이들이 늘어나고 그들의 목청이 커지면서, 점증주의가 널리 유행하게 되었고, 특히 게리 하멜과 C. K. 프라할라드는 ‘학습 학파’라고 지칭되어온 자신들의 이론화 작업에 점증주의를 결합했다.

6부 쇠퇴기의 전략: 종반전과 턴어라운드
산업이 쇠퇴하는 상황에서 기업이 채택 가능한 전략을 캐서린 루디 해리건이 연구하기 전까지만 해도 이 주제는 거의 어떠한 학문적 주의를 끌지 못했다. 이것은 대부분의 시장 경제가 제2차 세계대전 후반에서 1970년대 초반까지 지속적으로 성장해왔다는 사실에 비추어 볼 때 어느 정도 이해가 간다. 1973년의 석유파동과 베트남전쟁으로 말미암은 파괴가 황금시대의 끝을 알렸다. 보호 관세의 감소와 규제 완화 경향의 도움으로 글로벌 경쟁이 과열되었다. 여전히 성장세가 지속되고 있었지만 전보다는 낮았고, 예측 가능성도 줄어들고 있었다. 퇴출 장벽이 진입 장벽 못지않게 심각하게 고려되기 시작했고, 저 오래된 형식적인 비축품의 오른쪽 제품수명주기가 단서로서 재검토되었다. 바로 여기가 해리건의 시작점이다. 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트는 산업 쇠퇴보다는 붕괴로 치닫고 있는 회사들에 더 많은 관심을 두고 있다. 해리건이 쇠퇴의 거시적 측면에 대한 이해를 증대시키고 개선했다면, 슬래터와 로베트는 거기에 회복을 달성하는 방법에 대한 실천적, 거시적 지식을 덧붙였다고 말할 수 있다.