P&G 사의 핵심사업 부문의 최고 관리자이자 부사장은 이렇게 말했다. "우리는 전체 비즈니스 팀 - 마케팅, 판매, 생산공급, 재무, 연구개발(R&D) - 은 모든 월에 대해 서로 다른 수량을 지키는 것을 포기한 지금, 훨씬 더 효율적으로 일하고 있다. 우리는 모든 사람이 전적으로 지지하는 '하나의 예측치'를 함께 이끌어 낼 수 있다."

샘 메이슨, 판매&마케팅 부문 부사장 : "여러분들은 이 비즈니스에 대한 예측을 결코 하지 못할 거요."

랜 데이비스, 물류&자재 부문 책임자 : "정확한 예측을 받을 수만 있다면 현재 가진 대부분의 문제를 해결할 수 있을 겁니다."

파울라 모건, 생산라인 부장 : "랜 부문장께서는 어떻게 예측이 정확하지 않다는 사실을 아셨습니까? 저는 부문장님이 예측을 몇 년에 한 번씩이라도 보고 계시는지 궁금합니다. 제가 생각하기에 부문장님께서는 우리가 세우는 예측에 불만을 갖기 보다는 이런 모든 납기지연 주문을 없애는데 중점을 두셔야 할 것 같습니다. 게다가 예측은 우리의 일이 아닙니다. 제가 해야 할 일은 예측이 아니란 말씀입니다."

파울 쇼우, 생산 스케줄링 담당자 : "저희는 좀더 상세한 예측이 필요합니다."

아이린 스미스, 정보서비스 부문 책임자 : "우리가 가진 예측 소프트웨어는 필요한 모든 정보를 제공하고 있습니다."

빅 오코너, 제조부문 부사장 : "예측이 너무 엉망이에요. 우리가 제때에 출하하지 못하는 건 정말이지 당연합니다. 하지만 그렇다고 해서, 예측이 더 나아지리라 난관하지도 않습니다. 우리는 더 나은 예측을 위해 수많은 일들을 시작했지만 제대로 끝낸 적이 없어요. 도대체 더 좋은 예측이 무언가 달라야만 하는 이유가 뭡니까?"

아이린 스미스, 정보서비스 부문 책임자 : "우리가 가진 예측 소프트웨어는 필요한 모든 정보를 제공하고 있습니다."

데이브 팔레모, 부문장 : "제가 판매부서에 있었을 때는, 우리가 알고 있는 예측은 어차피 틀려질게 뻔한데 도무지 왜 예측을 위해 귀찮은 일들을 해야 하는 거냐고 말하곤 했었습니다. 하지만 이제는 더 좋은 예측이 유용할 것이라는 생각이 드는군요."