외국계 기업의 CEO들은 대체로 한국 사람들의 성실성을 높이 평가한다. 그런데 한 가지 아쉬운 점이 있는데, 그것은 주제가 막연하고 해답을 찾기 어려운 과제를 던져 주면 대체로 문제 해결력이 떨어진다는 것이었다. 한마디로 정형화되고 패턴화 된 문제를 푸는 데는 익숙하지만, 창의적인 사고로 문제를 해결하는 능력은 부족하다는 평이었다.
문제를 해결하기 위해서는 무작정 해결 방법을 먼저 찾기보다는 문제가 무엇인지 문제를 정의하는 일에 훨씬 더 많은 고민을 해야 한다. 그래야 문제를 해결할 수 있는 방법이 보인다.---『잠재적 문제까지 해결하려면 두뇌가동률을 높여라』 중에서

‘통념’이란 상식적인 수준에서 당연히 그렇다고 생각하는 관념이다. 통념은 ‘원래 그렇다’고 아무런 문제의식 없이 받아들이는 사고방식이다. 통념은 주로 기존의 개념을 아무런 문제의식 없이 받아들일 때 생긴다. 통념은 상식으로 받아들여지고 상식은 통념으로 굳어진다. 통념이 생기면 다르게 생각하는 것을 무의식적으로 회피하고, 상식적인 눈으로 세상을 바라보게 된다.
통상적인 생각이나 방식은 창의성을 질식시킨다. 통념에 문제를 제기할 때 새로운 개념이 탄생하고 통찰력이 생겨난다. 통찰은 남과 다른 눈으로 세상을 바라보는 것이다. 남과 다르게 세상을 바라보는 통찰력을 얻기 위해서는 통념을 뒤집고 비상식적인 시각을 가져야 한다. 특히 ‘아하!’ 하는 쾌재의 경험이 일어날 때 통찰력은 번뜩인다. 통념을 뒤집기 위해서는 우선 당연하다는 생각과 원래 그렇다는 생각에 시비를 걸어야 한다. ---『‘헬리콥터 뷰’와 ‘스트리트 뷰’로 전체와 부분을 바라보라』 중에서

비디오를 대여해 간 사람들은 테이프를 되감아 오지 않는다. 그로 인해 대여점에서는 테이프를 다시 감는 시간과 비용이 발생한다. 대여점 사장은 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있을까 고민했다.
처음에 벌점을 주는 방법을 생각했지만 손님을 잃을까봐 실행하지 못했고, 비디오를 되감아오는 사람에게 포인트를 주는 방법을 써 보았지만, 큰 효과도 없고 경영에 도움이 되지도 않았다. 그러다 결국 가장 좋은 방법을 생각해냈는데, 그것은 비디오테이프에 다음과 같은 스티커를 붙이는 것이었다.
‘영화를 보기 전에 테이프를 되감아야 합니다. 대신 본 테이프는 되감지 말고 그냥 반납하세요.’---『역발상으로 차별화하라』 중에서

성공한 사람들은 딱 부러지는 것을 좋아하지만, 모호함을 잘 참는 사람들이기도 하다. 모호함은 헤매고 다니는 것이다. 문제 해결력이 떨어지는 사람은 모호함을 견디지 못한다. 가능하면 빨리 확실하고 분명한 세계로 가고 싶어 한다. 그래서 미진하거나 덜 성숙한 결과를 서둘러 채택한다.
너무 빠른 판단보다는 모호함을 즐길 줄 알아야 한다. 미래의 세계는 아무도 가지 않은 길이다. 그래서 모호할 수밖에 없다. 새로운 영역을 개척하려면 탐색할 때 충분히 헤매고 중심을 잃어버리려고 일부러 애쓰는 것도 나쁘지 않다.
혁신적이고 창조적인 대안이나 아이디어를 내기 위해 필요한 기술은 ‘연결, 조합, 통합’으로 집약할 수 있다. 분야와 분야를 ‘연결’하거나, 분야가 다른 지식과 지식을 ‘조합’하거나 또는 지식과 감성, 분야와 분야, 그리고 지식과 경험을 ‘통합’하는 것이 필요하다. ---『이종교배 시대, 아이디어를 섞으면 더 강해진다』 중에서

“늙은 고양이는 쥐를 잡는 새로운 기술을 배우기 힘들다”라는 속담이 있다. 늙은 고양이는 육체적으로 새 기술을 배우기도 힘들지만, 새로운 것을 배울 필요를 못 느끼는 것도 사실이다. 기왕의 방법으로 잘 먹고 잘 사는데 그 기술을 버리고 돈과 시간과 노력을 들여 다른 기술을 배울 필요를 못 느끼는 것이다.
그러나 세상은 엄청나게 빠르게 변하기 때문에 잠시만 방심해도 어제의 승자가 오늘이나 내일은 패자가 될 수 있다. 그래서 일본의 사무라이 세계에서는 이런 말이 있다. “3승이면 1패한다.” 이 말은 같은 방법으로 몇 번 이기면 상대방도 그 기술을 배우기 때문에 기존의 기술에 안주해서는 안 된다는 뜻이다. ---『성공한 경험이 오히려 독이 될 수도 있다』 중에서

상사가 “자네는 어떻게 해야 한다고 생각하는데?”라고 물으면, 요약을 잘해서 일목요연하게 설명하고 나름의 결론을 가지고 충분히 자신의 의견을 제시해야 한다. 상사에게 보고할 때 요약을 잘해서 일목요연하게 말할 수 있다는 것은, 문제에 대해 더 많이 고민했다는 뜻이며 문제의 핵심이 무엇인지 꿰뚫어보는 습관을 들였다는 뜻이다. 최소한 상사 앞에 설 때는 나름의 결론을 가지고 충분히 자신의 의견을 제시할 준비가 되어 있어야 한다. 앵무새처럼 상황을 보고하고, 윗선에서 결론 내려 지시하면 그대로 움?이는 ‘메신저’는 더 이상 회사에 필요하지 않다. ---『문제해결사는 문제를 미리 발견해서 조치한다』 중에서

무슨 일을 하든 적어도 다섯 번 이상은 ‘왜’라는 질문을 던져야 한다. ‘5Why 기법’을 활용하면 원인을 추적하는 과정이 선명하게 드러난다. 이 기법은 문제의 범위를 중심으로 다양하게 질문해가는 수평적 질문법과 한 가지 주제에 대해 깊이 있게 질문을 해가는 수직적 질문법으로 나누어진다. 수평적 질문법은 원인의 범위를 찾는 과정이고, 수직적 질문법은 원인의 깊이를 찾아가는 과정이라고 이해하면 된다.
일반적으로 대부분의 사람들은 5Why까지 가지 못하고, 2Why나 3Why에서 멈춘다는 데 문제가 있다. 모든 문제는 원인 분석의 깊이에 있음을 잊지 말아야 한다.---『제대로 된 질문을 던져야 일을 해결할 수 있다』 중에서

문제 해결 능력이 낮은 사람의 피드백 사이클은 눈앞에 주어진 일을 하는 게 고작인 ‘자전거 조업형’이다. 일을 시작하기 전에 충분한 시간을 들여 계획을 세우지 않기 때문에 현장에서 일을 실행할 때 실수가 많고 그로 인해 시간을 낭비한다. 언제나 눈앞에 닥친 문제를 해결하느라 쩔쩔매는 악순환이 계속된다.
반면에, 문제 해결 능력이 있는 사람의 피드백 사이클은 최소한의 힘으로 일을 해내는 ‘레버리지형’이다. 이런 사람은 일을 하기 전에 문제점을 발견하고 해결책까지 생각해두므로 실제로 문제에 직면하더라도 당황하지 않고 차분하게 문제를 해결해 나간다. 그 결과 불필요한 행동을 하지 않고 효율적으로 일을 진행시켜 나간다. 문제해결 능력이 높은 사람은 적은 노력으로 큰 성과를 올리면서 차곡차곡 경력을 쌓는다. ---『문제는 요행으로 풀리지 않는다』 중에서

일을 잘한다고 평가를 받는 사람들은 다른 사람보다 해답을 제시하는 속도가 빠른데, 그들은 아직 충분한 자료가 수집되지 않은 단계, 또는 분석이 진행되지 않은 단계에서 자기 나름대로의 해답을 생각해 둔다. 이러한 임의의 해답이 바로 가설이다. 가설을 세우는 단계가 빠르면 빠를수록 업무가 원활하게 진행될 수 있다.
좀 더 구체적으로 말하면, 업무가 빠른 사람은 한정된 정보를 바탕으로 다른 사람보다 신속, 정확하게 문제점을 발견할 수 있고, 이를 통해 해결책을 도출할 수 있는 사고력을 갖추고 있는 사람들이다.
어떤 문제든 ‘가설사고’를 먼저 해야 한다. 가설이란, 정보수집 과정이나 분석 작업을 시작하기 전에 미리 생각해두는 ‘임의의 해답’이다. 그리고 가설사고란, 정보가 적은 단계에서부터 항상 문제의 전체상이나 결론을 생각해두는 사고 패턴 또는 습관이다.