수직에서 수평으로!
세계적 기업들이 만들어가는 새로운 문화
조직의 놀라운 성장은 사소한 변화에서 시작된다

야근을 위한 야근은 이제 그만하라!
우리 회사 ‘체질 개선’을 위한 처방

모든 팀원이 꼭 함께 점심을 먹어야 할까? ‘의견 제시’가 아니라 ‘업무 지시’만 하는 회의를 열 필요가 있을까? 마감 기한에 맞추기 위해 매일 야근하는 우리 팀, 다른 방법은 없을까?
기업 조직문화를 연구해온 저자 마거릿 헤퍼넌은 구성원의 사소하고 일상적인 습관, 즉 우리가 일터에서 말하고 듣고 생각하고 바라보는 방식의 변화만으로 생산성을 높일 수 있다고 말한다. 그 비밀은 공정한 문화가 높이는 효율성에 있다. 어느 회사에나 똑똑한 직원은 있지만, 개인적 역량보다 더 중요한 건 서로의 아이디어를 독려하고, 적극적으로 질문을 던지고 해답을 모색하는 개방적 환경이 뒷받침되어야 한다는 사실이다. 그렇게 쌓인 사회적 자본이 모여 회사를 바꾸는 동력이 된다.
IT업계에서 흔한 크런치 모드(crunch mode)도 마찬가지다. 크런치 모드는 정해진 마감을 지키기 위해 야근과 특근을 반복하는 상태를 뜻한다. 하루 11시간씩 하루도 쉬지 않고 근무하는 약혼자의 노동 강도를 접하고 충격에 빠진 미국의 한 블로거 에린 호프먼은 회사를 상대로 집단소송을 벌인다. 사실 크런치 모드는 결코 생산적이지 않다. 일정 시간이 지나면 신체적, 감정적인 한계로 인해 외려 오류 발생률이 높아진다. 문제를 해결하는 만큼 또다른 결함들이 쌓이는 셈이다. 그래서 최근 많은 기업들은 노동시간 제한 정책을 도입했다. 휴가중 받은 이메일은 무조건 삭제하라고 지시한 회사가 있는가 하면, 노트북과 스마트폰을 금고에 넣고 정해진 시간까지 열리지 않도록 설정하는 극단적인 방법을 쓴 최고경영자도 있다. 저자는 우리에게 해독 시간이 필요하다고 조언한다. “대부분의 조직들이 시간의 양을 측정하는 데는 능숙하지만, 그 시간의 가치를 측정하는 데는 미숙하다.” 주말을 회복시간으로 삼는 건 궁극적으로 기업과 직원 모두에게 도움이 되는 필수적인 일이다.


혼자만의 체스판에
정신적으로 갇혀 있지는 않은가?

저자는 건강한 조직문화를 형성하지 못하는 가장 큰 원인을 ‘사일로 이펙트(silo effect)’로 꼽는다. 부서 이기주의 혹은 조직 이기주의라고 부르는 사일로 이펙트는 회사 안에 장벽을 쌓고 외부와 소통하지 않는 고립된 기업문화를 가리킨다. 훌륭한 아이디어를 가지고 있음에도 선을 넘을까봐, 전략에 맞지 않을까봐, 너무 공격적으로 보일까봐 꺼내지 못하고 숨기는 경우가 많다.
세계적인 제약회사인 미국 로슈 진단의 임원 토드 베딜리언은 한 가지 실험을 했다. 회사의 여섯 가지 연구 과제를 2400명 전원에게 알리고 해결 방안 공모를 한 것이다. 그러나 겨우 419명만이 문제를 살펴봤고, 40명만이 제안서를 냈다. 그중 일부는 단 몇 줄만 달랑 적은 종이가 다였다. 그런데 같은 문제를 이노센티브라는 오픈형 온라인 혁신 플랫폼에 게시하자 6일 만에 참신한 제안서가 나왔고, 적은 액수의 포상금으로 20년간 골머리를 앓아온 문제를 깔끔히 해결할 수 있었다. 이 경험으로 그는 회사 내부의 단단한 벽을 발견했다. 인재를 찾기도 어렵지만, 인재들은 그들 간에, 그리고 외부 세계와도 소통하지 못한 채 고립되어 있었다. 부서별 경계, 지리적 경계, 회사 내 서열, 기술력 차이 등으로 장벽은 높아져만 가고 있었다. 때로는 전문성이 혁신을 억제하고, 생각의 지평을 좁히거나 역할을 정형화한다. 혼자만의 체스판 안에 갇혀버리는 것이다.

“이노센티브의 시스템은 훌륭합니다. 하지만 궁극적으로 이는 테크놀러지나 지리에 관한 게 아니라 사고방식에 관한 겁니다. 당신은 당신이 하는 일에 정신적으로 갇혀 있습니까, 아니면 호기심을 발휘해 장벽을 부수고 나아갑니까? 능력을 갖추고 개방적인 태도를 갖기 위해서는 계속 호기심을 품는 것이 중요합니다. 돌아다니십시오. 사람들과 이야기를 나누십시오. 관대해지십시오. 인맥을 만들어 이를 발전시키십시오. 혼자만의 틀에 갇히지 마십시오.” _115쪽


왜 회사는 직원들의 역량을 키우기보다
실적을 못 내는 직원들을 찾아내는 데 더 많이 투자할까?

저자는 많은 기업이 잘못된 투자를 하고 있다고 지적한다. 직원들의 역량을 키우기보다 실적을 못 내는 직원들을 찾아내는 데 더 집중하는 것이다. 대표적인 제도가 바로 ‘순위 매기기’다. 고과 중심 제도하에서 최상위 평가를 받은 그룹을 제외한 나머지 사람들은 박탈감을 가질 수밖에 없다. 잘하는 직원을 가려내는 정책이 오히려 조직 분열과 사기 저하의 원인이 되는 것이다. 평가제는 경영진에게 회사를 잘 통제하고 있다는 착각이 들게 할 뿐, 건강한 조직의 가장 큰 장점인 협업을 가로막는다. 회사의 덩치가 커질수록 모든 직원이 즐겁게 일할 수 있도록 하는 일이 가장 큰 과제다. 글로벌 건축설계 기업인 에이럽에서는 프로젝트에 따라 상사가 부하직원이 되고, 부하직원이 상사가 된다. 업무에 필요한 전문지식과 엔지니어가 계발하기 원하는 기술에 따라 팀이 꾸려지는 것이다. 엄격한 위계질서를 따르는 ‘하이어라키(hierarchy)’가 아니라, 격식에 얽매이지 않는 구조인 ‘헤테라키(heterarchy)’에 따라 조직이 구성된다.
조직을 바꾸기 위해 필요한 건 급작스러운 변화가 아니라 작은 걸음이다. 이 책에서 제안하는 변화는 단순히 기업에 국한된 것이 아니라 기업과 사회에 모두 해당한다. 회사와 가정은 경쟁 관계가 아니라 공생 관계다. 우리에게는 정신적 유연성이 필요하다. 회사 밖에서 다양한 경험을 쌓고 여러 사람들을 만나며 끊임없이 스스로를 단련하면, 일에 집중하면서도 정신적으로 자유로워질 수 있다. 더불어 생존하는 방안을 모색하면서도 필요한 때에 명확히 의견을 밝힐 수 있다. 좋은 조직문화는 그때 비로소 만들어진다.

우리 삶의 목표는 결점과 마찰이 없는 삶을 사는 것이 아니라, 나의 삶을 통해 타인의 삶을 풍요롭게 하고 또한 그들로 인해 내 삶도 풍요로워지는 데 있는 것이다. 마찬가지로 훌륭한 커리어나 조직의 목표도 오류를 없애는 데 있지 않고, 세상과 지속 가능한 관계를 형성하는 데 있다. _181쪽


회사의 체질 개선을 위한 다섯 가지 처방

■ 창의적인 갈등을 허하라
문제를 숨기는 데 급급해 정작 중요한 아이디어는 꺼내지 못하는 분위기.
질문하고 또 질문하고, ‘최선의 상태’로 갈등을 일으켜라!

■ 사회적 자본이 조직을 바꾼다
어느 회사에나 똑똑한 사람은 있겠지만, 모든 구성원 간의 유대감이라는
사회적 자본이야말로 한 집단의 회복력을 높이는 요소다.

■ 생각하는 일은 육체노동이다
모든 것에 집중하려 애쓸수록 쉽게 지친다.
자신에게 ‘아무것도 하지 않을 시간’을 허락하라!

■ 장벽을 부수고 나아가라
이 회사에서는 누가 CEO이고 누가 직원일까? 부서별 경계, 회사 내 서열,
기술력 차이…… 모든 장벽을 무너뜨려라!

■ 리더는 어디에나 있다
존경은 지위가 아니라 능력에서 나온다. ‘순위 매기기’보다 권한을 주어라!