당신이 중요한 역할을 맡을 능력이 있다고 해서, 반드시 그것을 맡아야 하는 것은 아니다. 최근에 예산을 아껴 쓰는 것이 무슨 엄청난 자랑이라도 되는 것처럼 말하는 기업가를 만났다. 물론 기업가라면 예산을 절약해야 한다. 그러나 그 친구의 절약 정신은 너무 심했다. 그 친구는 “당신이 직접 처리하면 되는데, 굳이 월급을 줘가면서 다른 사람이 처리하게 합니까?”라고 한다. 그러나 당신을 대신하여 일을 처리할 팀을 꾸릴 매출을 올리지 못한다면, 그 사업은 수익성이 없다고 봐야 한다.
--- p. 29

회사의 지적 재산권을 지키는 것은 값비싼 소송과 좌절로부터 자신을 지키는 일이다. 회사 브랜드 가치가 높아질수록 주변에는 지적 재산권을 손쉽게 훔쳐 가려는 사기꾼이 많아진다. 사기꾼들은 상장 기업부터 개인에 이르기까지 광범위하게 퍼져 있다. 우리 회사의 경우, 심지어 본사가 있는 도시에서 글자 하나 다르지 않게 똑같은 상호로 행사를 개최하려던 회사가 있었다. 그때 변호사는 상호 사용을 즉각 중단하지 않으면 소송을 제기하겠다는 내용의 공문을 보내라고 했다. 그러자 그 회사는 우리의 요구를 받아들였다. 만약 적절한 법률 서비스를 받지 않아서 상표권을 제대로 입증하지 못했더라면, 해결할 방법이 많지 않았을 것이다.
--- p. 54

회사의 약점을 숨기거나 언론 플레이를 하는 것이 목적이라면 파트너십을 체결하지 말아야 한다. 이 두 가지는 출발이 잘못되었음을 보여주는 확실한 징후다. 그러나 이 두 가지가 파트너십을 체결해야 하는 타당한 이유라고 믿는 기업가들이 많다. 파트너십은 약점이 아니라 장점에 근거를 두어야 한다. 파트너십의 목표는 상대방이 잘하는 것을 더욱 잘하도록 하는 것이다. 더구나 언론에 좋은 인상을 주거나 회유하기 위한 파트너십은 반드시 실패하게 되어 있다. 파트너십의 진짜 의도는 곧 드러나게 되어 있다. 특히 파트너십이 눈에 띌 만한 성과를 이루어내지 못하면 말이다.
--- pp. 117~118

이 마지막 말은 너무나 강렬했다. 그리고 내가 하고 싶은 말을 정확하게 말해주었다. 가장 성공한 CEO는 가장 겸손한 사람이다. 그들은 자신이 모든 답을 알고 있지는 않으며, 오히려 도움을 받아야 하는 사람이라는 걸 잘 안다. 만약 당신이 자신감으로 가득 차 모든 것을 안다고 생각해 다른 사람의 이야기를 들으려 하지 않고, 특히 당신보다 더 똑똑한 사람을 고용하지 않는다면, 당신의 기업은 지금 그 자리까지다. 최선의 기업가가 방 안에서 항상 가장 똑똑한 사람일 필요는 없다.
그들은 이런 사실을 누구보다도 잘 알고 있다.
--- p. 161

월트 디즈니(Walt Disney)는 작업실을 마련할 자금을 얻으려고 엄청난 인내와 끈기를 발휘했다. 돈을 선뜻 내줄 사람을 공원에서 찾을 수는 없다. 그는 은행 302곳에서 거절당했다. 보통사람이라면 50번쯤에서 포기했을 것이다. 더구나 투자자를 찾는 일은 에너지 소모량이 많아서 힘이 많이 든다. 최근에 기술 기업을 설립하면서 투자자 모집에 나선 내 친구는 벤처 자본가와 엔젤 투자자를 만나느라 사무실에 있는 날이 거의 없다. 이 친구는 상대방을 비꼬는 데는 뛰어난 솜씨를 가진 사람들의 비아냥을 참아내는 것은 물론, 살인적인 스케줄까지 소화해야 한다.
--- p. 232

비즈니스 관계에서 지켜야 할 가장 간단한 원칙은, 거절한 사람이라도 최고의 고객으로 대우하는 것이다. 항상 정중하게 대우하고 감사의 인사를 전하라. 그리고 그들의 사업에 도움이 될 만한 정보를 제공하라. 이는 좋은 평판을 유지하고 미래의 기회를 얻기 위한 몇 가지 제안에 불과하다. 그들에 관해 나쁜 말을 하거나 그들과의 관계를 끊으려고 하지 말라. 그들이 잘못되기를 바라지도 말라. 당신이 무엇을 하든, 그들과의 커뮤니케이션을 중단하지 말라. 상황은 언제라도 좋아질 수 있다. 이때 그들이 당신과의 커뮤니케이션 라인이 항상 열려 있다고 생각할 수 있게 해야 한다.
--- pp. 300~301

힘들었던 시절을 가볍게만 여기지 말고, 가끔은 그 시절이 얼마나 힘들었는지에 관해서 진지하게 생각해보라. 기업가에 대한 일반적인 믿음, 즉 기업가를 미화한 믿음 대신 앞으로 돈을 어떻게 벌 것인지를 걱정하던 시절로 되돌아가서 말이다. 당신은 파산 신청을 놓고 고민했을 수도 있다. 기업가의 길을 선택한 용기를 대단하게 생각하며 허상뿐인 은행 잔고를 부러워하는 가족과 친구 앞에서, 기업가에 걸맞은 행동을 보여주려고만 했을 것이다. 또한 모든 걱정을 떨쳐버리기 위해 몸을 잔뜩 웅크리고 잠을 청했을 것이다.
--- pp. 326~327

이 두 번째 단계의 동기는 기업가에게만 적용되는 문제를 제기한다. 이 문제를 나는 ‘생존형 창업 문제’라고 부른다. 생존 혹은 일정 수준의 생활을 유지하겠다는 동기를 갖는 기업가는 이런 목표를 충족하려 노력하지만, 그 이상의 노력을 기울이지는 않는다. 따라서 그들의 기업은 좀처럼 성장하지 않는다. 이런 기업가는 새로운 유망 벤처 기업을 창업할 수 있다. 그러나 기대 이상의 성과를 거두기 위한 노력과 야망이 부족해서 성장에는 뚜렷한 한계가 있다. 두 번째 단계에 있는 기업가는 새로운 안정을 뛰어넘을 수 있도록 독창적인 성장 전략이나 목표를 마련해야 한다. 기업가 대부분은 이 단계의 동기를 뛰어넘지 못한다.