조직에는 자산이 있다. 컴퓨터, 부동산, 장비, 고객 명부, 귀중한 브랜드를 비롯해서 아마 약간의 현금도 있을 것이다. 하지만 이 모든 자산 가치의 합이 얼마나 되는지 알고 있는가? 아무리 최대로 잡아봤자 회사 가치의 약 10%에 불과하다. 왜냐하면 매일 회사 문을 닫는 시간이 되면 자산의 90%가 문밖으로 걸어 나가버리기 때문이다. 그리고 매일 아침 그들이 다시 일하러 돌아오기로 마음먹는다면 다행인 거다. 물론 단기적으로 몇몇 직원들은 당신의 품을 벗어나지 않겠노라고 이야기할 수도 있다. 그들은 다달이 월급을 받아 생활해야 하고 주택 대출금을 갚아야 하며 의료보험도 필요하고 다른 일자리를 구하기 어렵다는 사실도 잘 알고 있다. 하지만 성실하고 유능한 직원들이 자신을 징집병 취급하는 직장에 얼마나 오래 남아 있을 거라 생각하는가? 아주 오래는 아닐 것이다.
어떻게 하면 그들을 계속 출근시킬 수 있을까? 우수한 직원들이 회사를 떠나 자기 급여의 1.5배에 이르는 비용을 당신에게 전가하고 경쟁사로 건너가 일하는 사태를 어떻게 막을 것인가? 내가 이제 내놓으려는 대답은 중요하다고 말하기엔 너무나 간단하고 상식이라 말하기엔 너무나 보편적인 얘기다. 바로 ‘직원들의 마음을 얻는 것’ 즉 과감하고 공개적으로 직원들의 가치를 인정해주고 영혼을 사로잡는 문화로 그들의 마음을 얻는 것이다. ---제 1법칙_ 직원들이 떠나는 이유, 머무르는 이유

CIA 본부 건물로 들어가다 보면 인상적인 CIA 마크를 밟고 지나가게 된다. 그것이 주는 인상은 정말로 강렬하다! 리셉션 구역의 바닥에 새겨져 있는 그 마크는 흠 잡을 데 하나 없이 번쩍번쩍 광이 난다. 볼 때마다 항상 빛이 나고 순수하며 깨끗하고 위압적이고 인상적인 그 모습 그대로다.
바닥에 새겨진 마크를 한 점 흠 없는 상태로 유지하는 관리인이 자기 일에 자부심을 가지고 있다고 생각하는가? 물론이다. 그건 명백하다. 그가 ‘노력’과 ‘기여’ 중 어느 쪽에 초점을 맞출 거라고 생각하는가? 추측컨대 그는 기여에 초점을 맞출 것이다. CIA가 방문객들에게 전달하고자 하는 전반적인 인상에서 자신의 업무 활동이 담당하는 역할을 그는 분명히 알고 있다. 그 일이 아무리 작더라도 말이다. 이는 채용 과정 중에 전달되었으리라. 구인 광고는 아마도 이 자리를 ‘대형 정부 기관의 관리인’으로 표현했겠지만 그 직책의 가치는 “세계적으로 중요하고 유명한 정보 수집 조직의 이미지 관리에 기여할 부지런하고 책임감 있는 직원 구함”이라고 설명하는 편이 더 적절할 것이다.
이제 당신에게 묻겠다. ‘대규모 기업의 관리인’을 채용할 것인가 아니면 “미국에서 가장 존경 받는 기업 중 하나로 꼽힌 회사의 이미지 관리에 기여할 부지런하고 책임감 있는 직원”을 채용할 것인가?---제 5법칙_ 기여를 받을 만큼 가치 있는 조직이 되어라

2007년 추수감사절 전날 결혼 32주년을 맞이한 아내와 나는 노스캐롤라이나 더럼에 있는 집을 떠나 네바다로 여행을 갔다. 그날 아침 나와 아내를 더욱 즐겁게 만들었던 것은 보잉 737기의 기내 선반에 테이프로 붙여놓은, 손으로 오린 하트 모양 종이였다. 여기서 주목할 점은 사우스웨스트 항공사가 비행기의 동체와 후미에도 하트를 칠해 놓았다는 사실이다. 그 하트 종이에는 “저희는 고객님들께 감사합니다.” “저희는 저희가 하는 일에 감사합니다.” “저희는 우리나라에 감사합니다.” “저희는 동료 직원들에게 감사합니다.”는 물론이고 심지어 “저희는 우리 회사에 감사합니다.”와 같이 직원들의 다양한 감사 인사가 적혀 있었다. 응원이었다!
그것은 조직의 성공, 부서의 성공, 개인의 성공, 그리고 고객, 거래처, 모든 방문객들과의 성공적인 관계를 위해 서로서로 응원해주는 업무 분위기였다. 그런 응원이야말로 직원들의 “열정”을 높이는 전략이고 사소한 트집 잡기보다 훨씬 더 직원들의 신바람을 돋울 수 있다!---제 6법칙_ 노력에는 박수, 기여에는 보상

우리는 라이브 음악과 공짜 M&M 초콜릿을 괜히 ‘나누어주는’ 게 아니고 카페 스타일의 식당을 그냥 짓는 게 아니며 직원들에 대한 애정을 표현하기 위해서만 구내 진료실을 운영하는 것이 아니었다. 우리가 그렇게 했던 건 회사 및 비즈니스 목표에 대한 직원들의 배려와 헌신이 그 만큼 애정을 받을 만했기 때문이었다. 또한 이를 통해 유쾌하고 긍정적인 업무 환경이 만들어졌기 때문이기도 했다. 그 결과 수년 동안 쌔스 인스티튜트의 자발적 이직률은 업계 평균보다 20% 가까이 낮은 평균 3%에 머물렀다. 당시 전 세계적으로 7,000명의 직원들을 보유한 쌔스 인스티튜트는 이것만으로도 매년 수천 만 달러의 비용을 아끼는 셈이었다. 그 밖에도 많은 비용이 절약되었다. (유능한 직원 한 명을 교체하고 대체 인력을 교육시키는 데까지 원래 직원 급여의 150%가 든다는 사실을 기억하자.) ---제 7법칙_ M&M 초콜릿의 마법

당신이 변화를 이행하는 리더나 관리자라면 설득력을 발휘하라. 의사소통하고 또 의사소통하라. 소극적 공격성(passive-aggressive)을 보이고 완강히 저항하는 사람들에 대한 대응 계획을 수립하라. 그런 유형의 사람들은 분명히 등장할 것이고 그들의 부정적인 행동에 즉시 대처하지 않으면 다른 사람들까지 부정적으로 행동하게 되는 빌미를 제공하게 된다. 무(無)대처는 경영진이 시행하려는 변화를 진정으로 지지하지 않는다는 의미로 해석된다.
리더나 관리자는 또 조직 전체에 걸쳐 변화에 대한 주인의식을 분산시킬 준비를 해야 한다. 조직 내에 에너지 넘치는 리더가 있고 그 리더가 비전가로 여겨진다 해도, 그가 혼자서 변화의 메시지를 전달하거나 홀로 변화를 실행할 수는 없다. 실행에 대한 주인의식과 그에 따른 책임감은 조직의 모든 단계로, 가치 사슬의 모든 이들에게 분산되어야 한다.
정책 변화에 대한 책임감을 지속적으로 분산시키는 작업을 통해 직원들이 변화의 가치, 변화가 자신에게 가져다주는 혜택, 예상되는 결과를 이해하는 한편, 조직 전체가 변화 그 자체를 위한 변화를 시도하는 게 아니라는 점을 깨닫게 해야 한다. 그런 점에서 리더나 관리자의 행동은 모범적이어야 한다. 그들의 행동은 변화에 대응하는 방법을 결정할 때 나머지 직원들이 참고하는 모델이기 때문이다.