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프롤로그 대한민국 직장 상사, 이대로 좋은가 Chapter 01. 무능VS실력; 알맹이 없는 상사가 일 못하는 부하를 만든다 핵심 노하우가 없는 상사는 위험하다 ‘베이직’에 충실한 상사｜질문만 던지는 상사｜선심 쓰듯 치고 빠지는 상사｜열정을 가장해 바쁜 척하는 상사｜친분으로 위기를 모면하는 상사 실력이 없다면 든든한 지원군을 키워라 큰 그림을 그리고 맥을 짚어라｜비난보다는 문제 해결을 우선시하라｜끊임없이 배우려는 자세를 견지한다｜제대로 일을 맡기는 것도 실력이다 Chapter 02. 불신VS신뢰; 감시하는 상사가 뒤통수치는 부하를 만든다 서로를 믿지 못하는 관계는 늘 불안하다 순찰 도는 상사｜시키는 일이나 잘하라는 상사｜주는 것 없이 미워하는 상사｜말과 행동이 다른 상사 부하는 상사의 신뢰를 먹고 자란다 주도적으로 일할 기회를 주어라｜부하를 패배자로 만들지 마라｜빠져야 할 때와 개입할 때를 알아라 Chapter 03. 독단VS경청; 혼자 결정하는 상사가 생각 없는 부하를 만든다 잘못된 카리스마, 독단을 부른다 ‘무조건 내 방식대로’를 고집하는 상사｜소통의 탈을 쓰고 설교만 하는 상사｜결론을 이미 내놓고 말하는 상사｜반론은 곧 도전으로 받아들이는 상사｜‘생각은 나 혼자 충분하다’는 상사｜의도를 알 수 없는 상사 끈끈한 관계는 말하기 듣기에서 시작된다 먼저 말 거는 연습을 하라｜‘참견’의 욕심을 줄여라｜귀를 열어놓아라 Chapter 04. 자만VS겸손; 잘난 체하는 상사를 돕고 싶은 부하는 없다 지나친 확신은 실패와 갈등이 씨앗이다 모르는 것이 없는(?) 상사｜자신이 최고라는 착각에 빠진 상사｜공약을 남발하는 상사｜목에 힘주고 부려먹는 상사 훌륭한 조직원이 탁월한 리더를 만든다 자신에게 엄격한 상사부터 되어라｜부하를 높여주면 상사는 저절로 올라간다 Chapter 05. 비겁VS용기; 책임을 떠넘기는 상사가 소신 없는 부하를 만든다 비겁한 상사 아래 혼자 용감한 부하는 없다 아전인수 (我田引水): 공은 내 것, 잘못은 부하 것!｜힘든 일을 부하에게 미루는 상사｜강자에게 약하고 약자에게 한없이 강한 상사｜의사결정도, 책임도 미루는 상사｜‘그때그때’ 말을 바꾸는 상사｜함정 파놓고 실수하기만 기다리는 상사 용기는 상사의 책임과 의무 그 자체다 최선이라면 과감하게 의사결정하라｜부하 탓만 해서는 부하의 마음을 얻을 수 없다｜윗사람의 잘못에 직언하는 용기를 발휘하라｜실수와 실패을 인정하고 물러설 줄 알아라 Chapter 06. 가식VS진심; 겉과 속이 다른 상사가 겉도는 부하를 만든다 상사의 진심 없는 행동이 냉소주의만 키운다 두 얼굴을 가진 상사｜알면서 떠보는 상사｜명령을 부탁처럼 말하는 상사｜챙겨주는 척하는 상사｜호칭이 달라지는 상사｜말 따로, 행동 따로인 상사｜칭찬에 인색한 상사｜생색내기용 이벤트만 남발하는 상사 대가를 바라지 않는 진심으로 대하라 손해 보는 상사가 되어라｜백 마디 진심보다는 한 번의 행동을 보여라｜"무슨 곤란한 일은 없는가?" 살펴라 Chapter 07. 가혹VS사랑; 채찍질만 하는 상사 밑에 맷집 좋은 부하는 없다 당근 없는 채찍은 회의감만 부른다 ‘고된 훈련’과 ‘고통만 있는 훈련’의 차이 유아독존형 상사｜기대치에 따라 다르게 평가하는 상사｜비수를 찌르는 인신공격형 상사｜한 번의 실수를 물고 늘어지는 상사｜죄보다 더 무거운 벌을 주는 상사｜주특기가 훈계인 상사 가혹한 채찍 대신 애정어린 관심을 보여라 관심은 없는 기억력도 생기게 한다｜신뢰는 더 큰 믿음으로 돌아온다｜약점을 고치기보다는 강점 키워라 Chapter 08. 획일VS포용; 똑같은 목소리를 요구하는 상사는 창의적인 생각을 죽인다 포용력이 상사의 제일 요건이다 튀는 행동을 막는 상사｜열외를 인정하지 않는 상사｜다수결의 함정에 빠진 독재 상사｜기계적인 통일을 추구하는 상사 삐딱한 시선을 거두고 다양성에 마음을 열어라 ‘요즘 애들’이 아니라 한 사람의 개인으로 이해하라｜수동적인 포용을 넘어 적극적으로 활용하라｜각기 다른 스타일 속에서 색다른 재미를 느껴라 Chapter 09. 편애VS공평; 편애는 한 명의 추종자와 다수의 반대파를 만든다 아부가 아닌 실력과 성과로 사람을 가려라 학연, 파벌, 인맥으로 내 편 챙기는 상사｜옥석을 가리지 못하는 상사｜코드인사로 업무를 나누는 상사｜간판 중심으로 업무지시를 하는 상사｜특정인에게 업무를 몰아주는 상사 편애하는 상사는 부하들의 밥이다 공평이 아니라 평등, 편애하지 말고 차별하라｜공격수, 수비수, 골키퍼의 제 역할을 응원하라｜마음의 저울추가 있음을 기억하라 Chapter10.일중독VS재충?; 워크홀릭 상사가 잘 노는 부하에게 밀린다 끝없는 일은 대충주의의 시발점이다 너무 높은 목표는 몰입도를 떨어뜨린다｜회사에 100% 시간을 투자하는 사람이 회사를 망친다 인간적인 배려가 헌신을 부른다 일과 사생활의 균형이 성과를 높인다｜정당하게 지시하고 정당한 성과를 요구하라 에필로그 대한민국 직장상사, 개혁하라 참고문 |
저자 소개 4
고려대학교에서 경영학을 전공하였다. 현재 LG경제연구원 책임연구원이며, 인재개발, 리더십, 조직문화 등을 중심으로 연구와 경영 컨설팅 활동을 수행했다. 주요 연구논문으로는 「A Comparison of the Effectiveness of Unions and Nonunion Works Councils in Korea(2004년, IJHRM)」을 비롯해, 『LG주간경제』를 통해 「이런 인재가 진짜 인재」「명품 CEO의 조건」「대한민국 직장인 리더십 진단」 등 50여 편의 인사조직 관련 논문을 발표했다. 주요 저서로는 『선택과 집중의 기술』, 『대한민국 프로페셔널의 조건(공저)』,
고려대학교에서 경영학을 전공하였다. 현재 LG경제연구원 책임연구원이며, 인재개발, 리더십, 조직문화 등을 중심으로 연구와 경영 컨설팅 활동을 수행했다. 주요 연구논문으로는 「A Comparison of the Effectiveness of Unions and Nonunion Works Councils in Korea(2004년, IJHRM)」을 비롯해, 『LG주간경제』를 통해 「이런 인재가 진짜 인재」「명품 CEO의 조건」「대한민국 직장인 리더십 진단」 등 50여 편의 인사조직 관련 논문을 발표했다. 주요 저서로는 『선택과 집중의 기술』, 『대한민국 프로페셔널의 조건(공저)』, 『직장 상사 생존 보고서』, 『프렌드십 경영』, 『2018 인구변화가 대한민국을 바꾼다』,『리더십 사용 설명서』 등이 있다.
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고려대학교 경영학 전공으로 동대학원에서 경영학 석사학위(인사조직전공)를 받았다. 경영컨설팅 회사 네모파트너즈를 거쳐 현재는 LG경제연구원 책임연구원으로 재직 중이다. 인재개발, 리더십, 조직문화 등 인사조직 분야에 대한 연구와 컨설팅 활동을 수행하고 있다. 『LG주간경제』를 통해 「성공하는 조직은 시끄럽다」「기업 쇠퇴의 6가지 징후」「평판조회 시대가 열린다」 등 30여 편의 인사조직 관련 논문을 발표했다. 주요 저서로는 『핵심인재확보전략』 등이 있다.
상명대학교 경영학과 조교수로서 조직행동론, 경영혁신론, 경영학원론 등을 강의하고 있다. LG경제연구원 경영연구그룹에서 연구위원으로 10여 년간 재직하면서 멘토링을 포함한 동기부여, 의사결정, 인사평가 및 보상, 리더십, 창의적 조직문화, 고객가치 혁신방안 등 다양한 인사조직 분야를 연구해 왔으며, 연구보고서와 강의를 통해 연구한 성과를 기업에 전파하고 있다. 주요 저서로는 《고객가치를 창조하는 기업의 조건》 《팀장 심리 프레임》 《핵심인재 확보전략》 《미래기업의 인재코드》 《직장상사 생존보고서》 등이 있다. 그 외에도 2004년 《위대한 기업을 만드는 인재 멘토링》을 출간하면서
상명대학교 경영학과 조교수로서 조직행동론, 경영혁신론, 경영학원론 등을 강의하고 있다. LG경제연구원 경영연구그룹에서 연구위원으로 10여 년간 재직하면서 멘토링을 포함한 동기부여, 의사결정, 인사평가 및 보상, 리더십, 창의적 조직문화, 고객가치 혁신방안 등 다양한 인사조직 분야를 연구해 왔으며, 연구보고서와 강의를 통해 연구한 성과를 기업에 전파하고 있다. 주요 저서로는 《고객가치를 창조하는 기업의 조건》 《팀장 심리 프레임》 《핵심인재 확보전략》 《미래기업의 인재코드》 《직장상사 생존보고서》 등이 있다. 그 외에도 2004년 《위대한 기업을 만드는 인재 멘토링》을 출간하면서 글로벌 기업들이 인재육성의 핵심수단으로 활용하는 멘토링의 개념과 설계?운영 방식을 국내 기업에 처음으로 소개했다. 이후 많은 회사에 멘토링 프로그램에 대한 자문 및 강의를 해왔으며, 성공하는 멘토링을 위해 멘토가 수행해야 할 멘토링 실천전략을 제시하고 있다.
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고려대학교 영문학과를 졸업하고 삼성그룹에서 사업 및 인사 실무 경험을 쌓았다. 2005년 미국 Thunderbird 대학에서 MBA 과정을 마친 후 2013년에는 미국 조지워싱턴대학교 경영대학원에서 조직개발 과정을 수료했다. 2005년부터 LG경제연구원에서 경영연구부문 연구위원으로 활동하며 조직 개발과 리더십을 중심으로 연구하고 있다.
LG Business Insight를 통해 '강한 조직을 만드는 프렌드십 경영' '인격적 리더가 뜨고 있다' '해외 진출 기업의 현지 인사관리 포인트' 등 10여 편의 글을 발표했다. 경영전문 주간지 <LG Business Insight>에 지속
고려대학교 영문학과를 졸업하고 삼성그룹에서 사업 및 인사 실무 경험을 쌓았다. 2005년 미국 Thunderbird 대학에서 MBA 과정을 마친 후 2013년에는 미국 조지워싱턴대학교 경영대학원에서 조직개발 과정을 수료했다. 2005년부터 LG경제연구원에서 경영연구부문 연구위원으로 활동하며 조직 개발과 리더십을 중심으로 연구하고 있다.
LG Business Insight를 통해 '강한 조직을 만드는 프렌드십 경영' '인격적 리더가 뜨고 있다' '해외 진출 기업의 현지 인사관리 포인트' 등 10여 편의 글을 발표했다. 경영전문 주간지에 지속적으로 글을 발표하고 있으며, (주)LG 및 LG그룹 계열사를 상대로 인사조직 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다. 저서로 《프렌드십 경영》(공저) 《직장상사 생존보고서》(공저) 등이 있다.
LG Business Insight를 통해 '강한 조직을 만드는 프렌드십 경영' '인격적 리더가 뜨고 있다' '해외 진출 기업의 현지 인사관리 포인트' 등 10여 편의 글을 발표했다. 경영전문 주간지
품목정보
- 발행일
- 2011년 03월 23일
- 지원기기
- 크레마,PC(윈도우 - 4K 모니터 미지원),아이폰,아이패드,안드로이드폰,안드로이드패드,전자책단말기(저사양 기기 사용 불가),PC(Mac)
- 파일/용량
- EPUB(DRM) | 1.07MB ?
- 글자 수/ 페이지 수
- 약 12.4만자, 약 3.7만 단어, A4 약 78쪽 ?
- ISBN13
- 9788960861404
- KC인증
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책 속으로
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자신의 무능을 감추기 위해 몸을 부지런히 움직이는 상사에 대해 컬럼비아 대학 교수인 로렌스 피터Laurence J. Peter와 작가인 레이몬드 헐Ramond Hull은 다음과 같이 말했다.
“사람은 자신의 능력을 넘어서는 지위까지 승진하게 되면, 이를 직감적으로 알게 된다. 그러나 이를 스스로 인정하는 것은 너무나 고통스러운 일이다. 그렇기 때문에 무능한 리더들은 애써 자신의 무능력을 부정하며 단지 자기가 게을러진 탓이라고 생각하게 된다.” --- p.41 빠져야 할 때 빠지기 위해서는 우선 상사가 부하의 일에 개입하기 이전에 반드시 자신에게 한 가지 질문을 던져봐야 한다. 통상 상사들은 ‘내가 부하가 하는 일이 잘되게 하기 위해 무슨 일을 해줘야 할까’를 생각하곤 한다. 그러나 이에 앞서 먼저 ‘내가 필요한가?’라는 질문부터 해봐야 한다. 부하의 일에 참견하는 것이 일의 진행에 방해가 된다면 굳이 개입할 필요조차 없기 때문이다. --- p.74 흔히 권위를 세우기 위해서는 부하에게 ‘쓴맛’을 보여줘야 한다고 생각하는 상사는 인신공격을 할 가능성이 높다. 이들은 부하를 인격적으로 무시하거나 자존심을 흔들어서 자신의 권위에 도전하지 못하게 한다. 즉 부하를 질책하고 책임을 추궁하는 것을 훈련과 연단으로 생각하는 것이다. 보다 더 큰 문제는 부하의 자존심을 공격하는 것이 가장 훌륭한 동기부여 수단이라고 착각하는 데 있다. ---p.185 |
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출판사 리뷰
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■ 부하는 ‘회사’가 아니라 ‘상사’가 싫어서 떠난다!
*“됐어. 거기까지만 해, 어차피 성에 안차는데….” *“내가 직접 보고 챙기지 않으면 불안해서 안 되겠다.” *“ooo하면 글쎄…. 정 하고 싶으면 뭐 해보든가? 그런데 난 책임 안 져.” *“그때 왜 그랬어? 도대체 정신을 어디다 팔고 있는 거야? 딴 생각하면서 일했나?” *“고작 이렇게 밖에 일을 못하나? 열정이 없어서 그렇지….” 회사의 보상 수준이 아무리 높고, 복리후생이 잘되어 있으며, 일하는 동료들과 근무환경이 좋더라도, 함께 일해야 하는 상사로부터 배울 것이 없다면 부하직원들은 하나둘씩 떠나기 마련이다. 상사의 능력은 비단 당면한 업무를 해결하는 능력만을 이야기하는 것이 아니다. 의욕을 꺽고 상처주는 말로 부하를 떠나게 하는 상사는 아무리 업무능력이 뛰어나다고 해도 조직에서 인정받고 부하들의 존경을 받는 리더가 되기 어렵다. 지금까지 해온 그대로 ‘나는 상사다’라며 따라올테면 따라오고 아님 나가라는 식의 자기 스타일로 밀고 나가서는 5년 후 생존이 위태롭다. 이제는 조직에 입사한 순서대로 연공만 쌓으면 자연스럽게 상사가 되던 시절은 지났다고 저자들은 말한다. 성과는 물론 실력과 올바른 리더십을 발휘하는 상사만이 살아남을 수 있다. 이 책은 생생한 사례를 통해 실력과 리더십을 고민하는 상사들에게 양쪽의 자질을 골고루 갖추기 위해 어떤 마음가짐과 행동을 취해야 하는지를 알려준다. ■ 스스로 말이 돼 달리지 말고, 부하를 뛰게 하라! 당신이 출장이나 외근을 간다고 할 때 부하 직원들의 얼굴에 갑자기 희색이 돌고 부서 분위기가 화기애애해지지는 않는가? 만약 그렇다면 당신은 상사로서의 역할과 인재 육성 전략을 고심해 봐야 할지도 모른다. 일은 상사 혼자만 하는 것이 아니다. 일선 현장에서 일을 수행하는 실질적 주체는 부하들이며, 성과 역시 상사와 부하의 합작품이다. 부하들에 대한 배려 없이 일과 성과만을 쫓을 경우 단기적으로는 성과를 내는 데 성공할 수 있을지는 몰라도, 장기적으로 부하를 지치게 하여 결국은 성과가 낮아질 수밖에 없을 것이다. 이 책의 저자들은 기업 조직에 뿌리 깊게 남아 있는 카리스마형 리더십을 버리고, '부하의 의욕을 꺾지 않는 상사'가 되어야 한다고 강조한다. 상사가 부하들보다 우월한 위치에서 부하들을 이끌어야 한다는 기존의 리더십 패러다임에서 탈피할 것을 주문한다. 상사는 끊임없이 대화와 설득으로 비전을 제시하고, 부하들의 능력을 길러주기 위해 노력해야 한다. 이제 상사는 스스로를 밝히기보다는 부하직원들이 빛나게 성장할 수 있도록 밝혀주는 등대 같은 존재인 것이다. 성공이란 내가 직접 만드는 것 못지않게 남이 나에게 선물하는 것이라고 한다. 즉, 조직에서 상사의 성공은 자신 밖에 존재하는 다른 요소인 부하의 능력을 최대한 활용하는 전략에 있다는 이야기다. 그래서 저자들은 과거처럼 구성원들을 조직의 권위주의에 순응시키기보다는 부하가 스스로 열정을 관리하고 성과를 창출하도록 배양해야 한다고 조언한다. |
