왜 대기업들은 불황을 극복하는 성공 전략으로 영업을 선택했는가?
삼성전자, 현대·기아차그룹, GS그룹, SK그룹 등
대기업 총수 신년사로 본 ‘2009 경영전략 키워드’는 영업 경쟁력 강화이다

기본에서 모든 걸 다시 시작하라!
1등 조직이 가진 결코 모방할 수 없는 핵심 경쟁력

오래전부터 사용된 장부는 차변 대변으로 나뉘어 있다. 우리는 이 회계 방식을 통해 한동안 간과해온 경영의 기본을 알 수 있다. 바로 ‘수익 실현의 원칙’이다. 아무리 좋은 물건을 만들어도 팔리지 않으면 그만이라는 것. 이제까지 우리는 여러 가지의 모습에 경영을 투영하면서 기본을 잊고 있었다.
불황의 시대 다시 영업이 주목받고 있다. 2009년 대기업 총수 신년사를 보면 거의 모든 기업이 올해의 중심 전략을 영업으로 잡고 있다. 바로 그 이유가 이 책에 담겨 있다. 개인의 능력에 의존하던 과거의 영업을 기업의 시스템으로 만들었던 국내?외 굴지 기업의 비밀 전략을 담고 있다. 영업부 마인드의 개선부터, 영업 중심 회의법, 서류 절차, 성공 사례, 판매 시스템, 데이터 베이스 작성 등 이 모든 과정에 5년 넘게 관찰한 경영학자의 생생한 체험과 결과를 녹여놓았다.

현장에서 답을 찾고 원리로 이기는 1등 조직의 성공 비법

오랜 옛날, 상인들은 모든 거래를 장부에 기입했다. 처음에는 메모 형식으로 기재하던 장부를 차츰 대변과 차변으로 나누어 기장하게 되었는데, 이것이 오늘날에도 널리 사용되는 복식 회계이다.
이 기장 방식에는 수백 년간 내려오던 경영의 기본이 담겨 있다. 그중 하나가 ‘수익 실현의 원칙’이다. 아무리 좋은 물건을 만들어도 팔리지 않는다면 수익이 아니라 비용이 될 뿐이다. 불황의 시대. 우리에게 필요한 것은 수익을 만드는 활동이다. 멋진 디자인, 고객 만족, 원활한 유통 구조도 좋지만 가장 시급한 것은 수익을 만드는 방법을 만들어내는 것이다. 불황의 시대를 타계하기 위한 유일한 방법이다.
하지만 영업에 대한 전문적인 연구는 한국에서 전혀 이루어지지 않았다. 심지어 국내 대학 중 경영학 교수가 제일 많이 재직하고 있는 고려대학교 경영대학에도 학부와 대학원 과정을 통틀어 영업에 관한 과목이 전혀 없다. 또한 한국 최고의 대학이라는 서울대학교와 연세대학교도 상황은 마찬가지다. 삼성전자의 경우 영업 인력은 2만 명으로 추산된다. 하지만 마케팅 인력은 전체의 1%도 되지 못한다. 현대자동차도 마찬가지다. 전체 영업 직원은 2만 명이지만 마케팅을 담당하는 직원은 70명 정도이다. 그런데 우리의 대학에서는 1%의 인력을 위한 교육을 실시하고 인재를 배출해내고 있다.
실상이 이러하니 기업들이 원하는 인재와 조직을 만들지 못하고 있다. 당장 필요한 매출과 수익을 창출해내지 못하고 있는 것에 더 많은 어려움을 느끼고 있다. 기존의 영업조직이나 영업 스타일을 과감히 개혁해서 강력한 영업력을 구축하려 하지만 실제로 만족할 만한 결과를 얻지 못한다. 왜 그런가? 어떻게 하면 영업을 성공적으로 개혁할 수 있는가? 이 책에서 이에 대한 해답을 제시하고자 한다.

힘들수록 기본에 충실해야 길이 보인다
최초로 공개하는 대한민국 최고 기업 영업 노하우

이 책은 경영학자로서 저자의 문헌 연구와 실증 연구가 함께 수행된 노력의 소산이다. 문헌 연구로는 영업 환경 변화에 따른 과거 영업 방식의 문제점을 지적하고 이러한 문제점들을 해결하기 위해 새롭게 제시된 시도들의 성과에 대해서 이야기를 하고 있으며, 실증 연구로는 삼성 전자의 영업개혁 과정을 다루었다. 5년여에 걸친 삼성전자의 개혁 과정을 몸소 경험하면서 이론과는 다른 실제의 기업 현실을 파악할 수 있었다. 그 결과 기업이 영업개혁을 추진하는 과정에서 어떠한 문제에 직면하게 되는지, 그것을 극복하고 영업 개혁을 성공적으로 이루기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대한 연구를 담았다.
영업을 효율적으로 개혁하고 활용하기 위해서는 먼저 영업의 본질을 재정립할 필요가 있다. 영업을 움직이는 것이 ‘인간’이라는 것이다. 어떠한 도구도 금전 출납기도 아니다. 완벽한 영업자가 되기 위한 교육이 필요한 인간이라는 것이다. 또한 영업은 ‘끈’이라는 것이다. 시장과 기업, 기업과 관리자, 관리자와 소비자 등을 이어주는 끈이다. 단정적인 결과를 도출하는 과정이 아니라 협력을 만들어내는 ‘타협’의 기능이 중요하다.
변화하는 환경을 발맞추기 위해 영업의 재정립과 개혁이 필요한 시점이다. 영업의 개혁을 위해 가장 필요한 것은 강력한 리더십이다. 전 조직을 한 방향으로 매진할 수 있도록 하는 필수불가결한 요소 중의 하나이다.
그 다음으로 필요한 요소는 개혁하는 목표에 맞추어 시스템과 업무 과정을 바꾸는 것이다. 인력과 조직 구조, 평가 및 보상 시스템 등을 다시 만들어야 한다. 이 중에서 가장 먼저 바꿔야 하는 부분은 영업 인력이다. 삼성전자의 경우에서도 영업 담당자의 인식을 바꾸는 데는 그렇게 오랜 시간이 걸리지 않았다. 반면 영업 담당자의 핵심역량을 바꾸는 데는 시간이 많이 걸렸다. 조직의 형태가 아니가 뼛속까지 변화시켜야 회사의 근간을 만들 수 있다.