질문이 바뀌면 미래가 바뀐다
질문은 우리의 삶에서 차이를 만들어내는 강력한 힘이 있다. 누군가에게 질문을 받거나 스스로에게 질문을 하면 바로 답을 하지는 못하더라도 그 질문은 계속 잠재의식 속에 남아 있게 된다. 그리고 그 방향으로 생각하고 행동하게 된다.
미국의 한 보험사 사장이었던 오브라이언은 "내 인생의 나머지 시간을 어떻게 보낼 것인가? 사내 정치나 흙탕물 속에서 엎치락뒤치락할 것인가? 아니면 위대한 조직을 건설하는 데 나머지 인생을 바칠 것인가?"라는 질문을 스스로 던진 후 인생의 초점을 명확히 할 수 있었다고 말한다. ---p. 10

대화의 자아도취를 막아준다
자신이 대화의 자아도취에 빠져 있는지 아닌지를 어떻게 알 수 있을까? 가장 손쉬운 방법은 자신이나 상대방의 반응을 관찰하는 것이다. 대화 시 반응에는 '교대반응'과 '지원반응'이 있다. 교대반응이란 자신에게 대화의 초점을 돌리는 반응이다. "이제 당신 말은 여기서 빨리 끝내고 나와 교대하자."라는 의미이다. 상대방이 말하는 것에 맞장구를 치거나 흥미를 나타내어 말을 좀 더 하게 하는 것이 아니라, 상대방으로 하여금 말을 빨리 끝내게 만들어 자기가 주도권을 잡기 위함이다.
자아도취에 빠져 있는 대화에서는 '교대반응'이 '지원반응'보다 더 많이 사용된다. 이런 식으로 대화를 하면 서로 답답함을 느끼게 된다. 왜냐하면 상대방이 교대반응을 보이면 관심이 자신에게서 멀어진다고 느끼기 때문이다. 그래서 자신도 교대반응을 보임으로써 관심이 자기 쪽으로 이동하기를 바란다.
대화를 잘 이끌어가기 위해서는 지원반응을 많이 할 필요가 있다. 상대방이 한 말에 대해 질문을 하는 것이 대표적인 지원반응이다. 상대방이 말한 것에 대해 질문을 하면서 대화를 이끌어가면 상대방은 자신이 중요한 사람으로 대접받고 있다는 느낌을 가질 수 있다. ---pp. 17-18

가장 나쁜 질문은 묻지도 않고 지나간 질문이다
우리가 박사님께 배운 것처럼, 질문을 하지 않는다는 것은 '상대방의 자기개발 기회를 회수하는 것'이라 생각합니다. 오늘 후배의 과제에 대해 지도를 했는데 건설 부문의 공사비 중 비공식적인 투자비가 추가로 발생하는 경우도 있다는 말을 들었습니다. 그때 제가 '왜 그것을 공론화할 수 없는 거죠?'라는 질문을 했다면 지금쯤 그 후배는 공론화를 위한 아이디어를 생각하고 있을지도 모른다는 생각이 듭니다. 상사와 커뮤니케이션할 때도 질문을 해봤자 소용없다라는 경험 때문에 질문을 하지 않고 있습니다. 그런데 곰곰이 생각해본 결과 궁극적인 원인은 저 자신에게 있다는 것을 발견했습니다. 그 상황 혹은 일에 대한 확신과 열정이 부족한 때문이었습니다. 제가 확신과 열정이 있었다면 적극적으로 질문을 해서 개선의 기회를 찾았을 것입니다. ---p. 74

단어에도 나비효과가 있다
어떤 단어를 사용하여 질문하는가에 따라 대답도 달라진다. 일리노이 대학의 리처드 해리스 교수는 실험 참가자들에게 "농구 선수의 키는 얼마나 됩니까?" 또는 "농구 선수의 키가 얼마나 작습니까?"와 같은 유형의 질문을 주고 가능한 한 정확하게 수치를 추정하게 했다.
결과는 놀라웠다. 첫 번째 질문을 받은 사람들이 답한 키의 평균이 190센티미터인 반면 두 번째 질문을 받은 사람들이 답한 키의 평균은 175센티미터였다. (91
이처럼 질문 내용을 어떻게 표현하는가에 따라 답이 크게 달라질 수 있다. 특히 동사에 따라 답이 달라진다.
질문을 할 때 어떤 단어, 어떤 동사를 선택하는가가 중요한 것이다.
브라질에 있는 나비의 날갯짓이 미국 텍사스에 토네이도를 발생시킬 수도 있다는 '나비효과'처럼, 질문에 있어서도 단어 사용의 작은 변화가 응답에 매우 큰 영향을 미친다는 사실을 기억하자. ---pp. 91-93

긍정적 질문에 대한 연구
긍정적인 언어의 빈도를 부정적인 언어의 빈도로 나누어보았더니 놀라운 결과가 나타났다. 높은 성과를 내는 팀은 5.6대 1, 중간 정도의 성과를 내는 팀은 1.85대 1, 낮은 성과를 내는 팀은 0.36대 1의 비율을 보였다. 낮은 성과를 낸 팀은 긍정적인 언어보다 부정적인 언어를 약 3배 정도 더 많이 사용했고, 반면에 성과를 잘 내는 팀에서는 긍정적인 언어를 부정적인 언어보다 5배 정도 더 많이 사용한 것이다. 이것이 5대 1의 법칙이다.
로사다 박사는 또한 팀에서 오고 가는 대화를 질문과 서술 형태로 나누어 그 비율을 살펴보았다. 그 결과 높은 성과를 내는 팀은 질문과 서술 형태의 대화가 1.1대 1, 중간 정도의 성과를 내는 팀은 0.67대 1, 낮은 성과를 내는 팀은 0.05대 1의 비율을 보였다. 낮은 성과를 내는 팀에서는 질문은 거의 하지 않고 서술 형태로 대화가 오고 간 것을 알 수 있다.
이 결과를 볼 때 긍정적이고, 질문과 서술 형태가 균형을 이룬 대화를 하는 팀이 높은 성과를 내는 것을 알 수 있다.---pp. 118-119

기다림도 질문이다
질문의 달인은 침묵을 두려워하지 않는다. 좋은 답을 얻으려면 기다려주는 인내심이 필요하다는 것을 알기 때문이다. 그러면 질문을 던진 후 얼마나 기다려줘야 할까?
'과학 교육의 혁신가'로 불리는 메리 버드 로위 박사는 선생님들이 학생들에게 질문한 후 답을 생각할 틈을 주지 않고 바로 답을 요구하는 경향을 발견하였다. 그래서 선생님이 질문 후 어느 정도 기다리는가를 조사했더니 보통 1.5초밖에 기다리지 않는다는 사실이 드러났다.
그러나 복잡한 사고를 필요로 하는 질문인 경우에는 시간이 더 필요하다. 그런데 1.5초는 복잡한 질문에 대해 답을 하기에는 너무 짧은 시간이다.
로위 박사는 선생님이 질문을 한 후 어느 정도 기다려주면 학생들이 좋은 답을 하는지를 연구했다. 놀랍게도 적어도 3초 정도만 기다려주어도 학생들의 답에 상당한 차이가 있었다.
첫째, 응답의 길이와 질이 올라갔다. 둘째, '모르겠다'라는 무응답이 감소했다. 셋째, 자발적인 응답자가 증가하였다. 끝으로, 응답의 정확도가 증가하였다.
질문을 잘한다는 것의 핵심은 인내심을 갖는 것이다. 나의 경험상 보통 그 기다림이 10초 이상 지속되지는 않는다. 이제 질문을 던지고 마음속으로 최소한 하나, 둘, 셋을 세어보라. 즉시 그 효과를 경험하게 될 것이다.---pp. 192-194

면접에 딱 붙기 위한 STAR 질문
많은 면접관들이 자신은, 응시자들을 척 보기만 해도 한눈에 그들의 의욕 수준을 알 수 있다고 섣부르게 판단하는 경향이 있었다. 그 결과 응시자에게 적절한 질문을 하지 못했다.
이런 우를 범하지 않으려면 올바른 질문을 통해 응시자의 역량을 정확히 파악해야 한다. 이때 'STAR'라고 하는 프레임을 사용하면 응시자의 역량을 정확히 파악하는 데 도움이 되는 질문을 할 수 있다.

'STAR'란 Situation(구체적인 상황, Task(그 상황에서 한 일 또는 역할, Action(구체적인 행동, Result(행동의 결과를 의미한다. 예를 들어 회사에서 팀워크가 좋은 사람을 채용하고자 할 때는 응시자에게 다음과 같은 질문을 던질 수 있다.
Situation 자신이 팀워크를 발휘했던 상황이 있습니까?
Task 그 상황에서 어떤 일이나 역할을 맡았습니까?
Action 그 일이나 역할을 수행하기 위해 구체적으로 어떤 행동을 했습니까?
Result 그 결과 어떤 일이 일어났습니까?