직원 100명인 조직에서 보스는 11명, 직원 1000명인 조직에서 보스는 111명 정도다. 실제로 기업에서는 일반 직원들이 보스보다 훨씬 중요한 역할을 한다. 대부분의 아이디어는 일반 직원에게서 나온다. 보스는 단지 아이디어를 취사선택하는 권한을 갖고 있을 뿐이다. 고객을 만나 제품과 서비스를 파는 사람들도 보스가 아니라 일반 직원이다. 이들이야말로 가치 창조의 최전선에서 일하는 기업의 핵심이다. ---「서문」

미국 성인 8000명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 직장 내 악질의 72퍼센트는 상사, 즉 보스다. 악질은 직장 내 성과를 갉아먹는 대표적인 존재다. 로버트 서튼 스탠퍼드 대학 교수의 계산에 따르면 악질 직장인 1명이 발생시키는 비용은 연간 16만 달러에 이른다. 권력을 휘두르는 악질 보스의 비용은 이보다 훨씬 클 것이다. 게다가 악질 보스는 ‘악질의 아버지’다. 주변 사람까지 자신과 비슷한 악질로 만들어 버린다. ---「1장 보스를 해고하라」

고어에서는 새로운 정보나 아이디어가 떠오르면 곧장 조직 내 최고 전문가에게 전달되고 저장된다. 다른 직원들은 거리낌 없이 전문가에게 도움을 청하고 자문을 구한다. 이를 통해 새롭고 혁신적인 아이디어가 조직 전체로 순식간에 퍼지게 되는 것이다. 이 같은 과정은 보스의 지시와 관리를 통해서 이루어지는 게 아니다. 수평적인 관계에 있는 직원들이 자발적으로 구축한 안정적인 인간관계를 통해서 이뤄진다. ---「1장 보스를 해고하라」

2004년 대한상공회의소가 국내 CEO들을 대상으로 실시한 성격 조사 결과를 보아도 매우 흥미롭다. 본인의 성격이 내향적이라고 응답한 CEO의 비중이 35.9퍼센트로, 외향적이라고 응답한 CEO보다 2배 가까이 많았다. 나머지 45퍼센트는 외향적인 동시에 내향적이라고 응답했다. 어쨌든 CEO 10명 중 8명 이상이 내성적인 면을 갖고 있다는 얘기였다. ---「2장 내성적인 리더가 성공한다」

코넌트는 조직 안에 ‘신뢰’와 ‘업무 몰입도’라는 2개의 기둥을 세우겠다는 목표를 정했다. 그 뒤 이 같은 기둥을 세울 수 있는 사람들을 리더에 임명했고 그렇지 못한 리더들은 내보냈다. 직원들에게 높은 수준의 성과를 요구했지만 억지로 강요한 게 아니었다. 직원들과 소통하며 그들의 삶에 진심으로 관심을 기울였다. 그 결과 직원들은 코넌트를 신뢰했고 높은 성과로 응답했다. ---「2장 내성적인 리더가 성공한다」

게이츠는 PC 운영체제에 관한 한 탁월한 모방가였다. 그는 잡스의 GUI 기술에서 영감을 얻어 윈도를 창조했다. 윈도는 당초 IBM PC를 위해서 개발됐지만, 이후 모든 컴퓨터 제조업체의 운영체제로 채택되었다. 잡스와 달리 게이츠는 모든 컴퓨터 업체가 윈도를 사용할 수 있도록 라이선스를 주었기 때문이다. 그 결과, 잡스가 아니라 게이츠가 PC 세상의 지배자가 되었다. ---「3장 모방이 혁신보다 중요하다」

인간은 자신이 좋아하고 하고 싶은 것만 눈에 보이기 마련이다. 최 대표 역시 성에 안 차는 유아용 애니메이션 대신 아동용을 만들라고 속삭이는 내면의 목소리를 들었을 것이다. 그러나 훈련되지 않은 내면의 목소리라는 건 태반이 인간의 소망을 반영한 그림자에 불과하다. (중략) 잇단 실패를 거치고 난 뒤에 최 대표는 아동용 또는 초등학생용 애니메이션만을 만들고자 하는 편견에서 벗어났다. “내가 보기에 좋은 애니메이션을 만들겠다는 생각을 버렸다. 뭐를 만들고 싶다는 생각도 접었다.” 편견을 벗어던지자 최 대표의 눈앞에는 엔터테인먼트가 주가 되는 유아용 애니메이션이라는 블루오션이 나타났다. 이 블루오션은 자녀들과 함께 TV를 보고 있을 때 ‘직관’의 형태로 찾아왔다. ---「4장 직관은 훈련된 기술이다」

래플리는 소비자 심층 면접 결과를 재검토했다. 소비자의 응답을 있는 그대로 적어 둔 400개의 보고서를 면밀히 읽었다. 소비자들이 농축세제를 열렬히 좋아하지 않는 것은 분명한 사실이었다. 그러나 극도로 싫어한 경우 역시 거의 없었다. 오히려 80퍼센트의 소비자들은 농축세제의 장점을 한 가지 이상 언급했다. 최종적으로 래플리는 농축세제 아이디어를 승인했다. 결과는 대박이었다. 오늘날에는 P&G뿐만 아니라 전 세계 기업들이 농축세제를 생산하고 있다. ---「4장 직관은 훈련된 기술이다」

“GE는 (전통적인 라이벌인) 필립스, 지멘스, 롤스로이스 등과는 어떻게 경쟁해야 하는지를 알고 있다. 따라서 그들은 GE를 파괴할 수 없다. 하지만 신흥 거인들은 새로운 패러다임을 창조하는 제품을 들고 나오기 때문에 GE를 파괴할 수 있다.” 패러다임을 바꾸는 미래 기업이야말로 진짜 무서운 경쟁자라는 말이다. ---「6장 자기 비즈니스를 스스로 파괴하라」

어떤 이들은 ‘고객을 가두지 않는다’는 철학이 구글을 위태롭게 만들 수 있다고 말한다. 구글 제품을 언제든지 경쟁사의 제품으로 대체할 수 있기 때문이다. 그러나 우메어 하크 소장의 얘기는 전혀 다르다. “소비자가 언제든 떠날 수 있다는 사실이 엄청난 혁신의 압박이 된다. 구글에서 빛과 같은 속도의 혁신이 가능한 이유가 바로 그것이다. 구글은 혁신을 통해 경쟁사보다 앞서 스스로를 파괴하고 (새로운 서비스로) 자신을 대체한다. 덕분에 구글의 경쟁력은 계속 진화한다.”