반응은 열광적이었다. 메일함은 수백 통의 이메일로 넘쳐났다. 그것들은 모두 ‘뭔가 잘못되어 있다는 것은 알고 있었지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다’는 공감과 요청의 메시지였다. 지금 이 책은 바로 그로부터 시작된 하버드 4년의 연재, 그리고 MIT에서 ‘최고의 강의’로 꼽힌 컨텐츠의 종합판이다.---p.9

만일 당신이 ‘수익 맵핑’을 이용해서 회사의 순수익을 주의 깊게 살펴보면, 20~30%만이 수익을 내고, 30~40%는 수익을 못 내며, 나머지는 현상유지만 하고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다. 광활한 적자의 바다에 ‘수익이라는 섬’이 둥둥 떠 있는 셈이다.---p.34

오늘날 성공 가도를 이어가는 기업과 그렇지 못한 기업은 무엇으로 성패가 갈리는가?
명성, 신뢰, 가치, 기술력? 천만에. ‘수익’과 ‘시장점유율’이다.
자, 그럼 자기 회사의 수익성이 이렇게 심각한 지경에 빠져 있는데도, 왜 다들 뭔가 조치를 취하지 않는 걸까?---p.50

이기지 못하면 진다. 그것은 누구나 안다. 그런데도 왜 지는 일이 비일비재한가? 어떤 기회든 놓치지 않으려고 저인망식으로 상황을 관망하고, 정작 기회가 와도 다른 기회들을 놓칠까 봐 그것에 집중하지 않기 때문이다. 어느 것에도 ‘No’라고 말하지 못하는 것이다.---p.59

제품 카테고리별로 ‘가장 가격이 적정한 제품’, ‘고객의 선택을 리드하는 제품’, ‘기술적인 아이콘 제품’, ‘장식성이 높은 미려한 제품’ 등을 우선순위로 신중하게 진열 제품을 선택할 필요가 있다. 물론 자사의 전략과 업계에서의 위상에 따라 구색을 폭넓게 갖추려 애쓰는 매장도 있을 것이다. 하지만 도가 넘도록 구색이 많아지면 전반적으로 매출 감소, 재고비 증가, 무절제한 가격 할인으로 이어질 수 있다. ---p.97

많은 기업들이 파충류나 포유류의 번식 전략 같은 거래 관계를 형성하고 있다.
대다수의 카탈로그 판매 기업들은 불특정 다수의 잠재 고객에게 직접 광고물을 발송한다. 이 기업들은 유관 분야 잡지 구독자나 다른 소스로부터 얻은 메일 리스트로 종종 재미를 본다. 그들은 개중 몇몇은 고객이 될 것이라는 기대를 안고 수많은 가망고객과 접촉을 시도하며, 약 2~3%가 구매를 하면 이 투자는 성공한 것이 된다. 이런 접근 방식은 파충류의 번식 전략과 유사하다.---p.146

이 회사의 한 경영진은 자사의 성공 비결을 다음과 같이 요약했다.
‘완벽함을 추구하면서 계속 지연하는 것보다는 일단 시작하고 나서 지속적으로 개선하는 편이 낫다. 분석 마비증을 주의하라.’---p.218

불경기에는 매출이 감소하고 현금이 마르며 주가는 곤두박질친다. 이때 대다수 기업들의 본능적인 반응은 ‘손을 놓고’ 무작정 허리띠를 졸라매는 것이다. 하지만 이런 무조건적인 비용 절감은 두 가지 중대한 문제를 야기한다. 한 가지는 리더들이 정작 ‘무엇을’ 줄여야 할지 오판하는 경우가 흔하다는 것이고, 다른 하나는 경비 절감만으로는 매출 증대, 현금 유동성 개선, 주가 견인, 그 어느 것도 얻을 수 없다는 것이다. ---p.223

지속적으로 솎아내기 작업을 실시하지 않은 결과, 어떤 관점에서 보더라도 채산성이 없는 비수익 영역이 무려 30~40% 달하는 상황을 맞게 된 기업이 부지기수다. 일단 기업이 이 상태에 도달하면 전반적인 수익성을 크게 향상시킬 수 있다는 답을 내놓고도 비수익성 사업 부문에서 나오는 매출을 포기할 수 없게 된다. 잡초로라도 정원이 푸르기만 한다면 된다는 사고방식이다.---p.245

이제 비즈니스는 ‘매스 마켓 시대’에서 ‘정밀 시장의 시대’로 옮겨가는 과도기에 놓여 있다.
이전 시대까지 기업들은 고객과 적당한 거리를 유지하면서, 가능한 한 넓고 균일하게 제품을 유통시켰다. 기업의 목표는 대규모 생산과 대규모 유통이었다.
매스 마켓 시대에는 총수입이나 총비용 같은 광범위한 개념의 관리 도구만으로도 최대한 수익성을 높일 수 있었다. 그래서 오늘날 기업의 모든 관리 시스템과 프로세스는 은연중에 과거의 유산에 합당하게 맞춰져 있다.