골디락스 과제는 맛이 있다
액션러닝의 과제는 복잡해야 한다고 해서 무조건 해결하기 어려운 과제를 주면 오히려 독이 된다. ‘골디락스 과제’를 맡은 사람들은 대부분 만족감을 느낀다. 즐거운 몰입의 기분을 느낄 수 있기 때문이다. ‘골디락스 과제’를 부여하기 위해서는 과제의 성격이 도전적인지, 액션러닝에 참가하는 사람들의 능력을 초과하는지 미치지 못하는지를 고려해야 한다. ---p. 43

모여서 어떻게 학습하는가?
팀학습이란 “팀이 각 멤버를 위하여, 그리고 팀 자체를 위하여, 나아가 더 큰 조직을 위해서 지식을 만들어내는 프로세스이다.” 팀학습 활동은 팀 내부에서 이루어지는 학습과 외부에서 이루어지는 학습으로 구성된다. 액션러닝에서 두 학습활동이 균형있게 이루어지면 더 많은 학습이 일어난다. 한 제약회사에서 연구를 한 결과 외부 학습활동이 팀 성과에 미치는 효과는 내부 학습활동이 얼마나 활발히 일어나는가에 따라 달라졌다. 내부 학습활동이 활발히 일어날 때 외부 학습활동은 팀의 성과를 훨씬 더 좋게 했지만, 내부 학습활동이 약할 때는 외부 학습활동은 오히려 역효과를 냈다. ---pp. 77~78

시스템 알파로 환경을 파악한다
시스템 알파 단계에서는 과제와 관련된 상황을 폭넓게 이해하기 위한 활동이 이루어 진다. 과제와 관련해서 회사 외부와 내부 환경을 이해하고, 경영진과 스폰서, 그리고 과제의 이해관계자들이 무엇을 중시하고 어떤 생각을 갖고 있는지를 파악한다. ---p. 131

시스템 베타로 결과를 만든다
시스템 베타 단계는 가능한 해결안을 찾고 이 해결안들을 실행해서 그 결과를 검토해 보는 활동들로 이루어 진다. 인터뷰, 관찰, 설문조사 등의 방법을 사용하여 구체적이고 심층적으로 자료를 수집하고 분석하여 해결안을 도출한다. 이 해결안을 실행해 보고 어떤 결과가 나오는지를 본다. ---p. 149

시스템 감마로 성찰한다
알파와 베타 단계를 마치면 감마 단계로 넘어간다. 감마 단계에서는 알파와 베타 과정을 성찰해 보고 지금까지 가지고 있던 가정 중 무엇을 바꾸어야 하는지, 어떤 변화가 필요한지 등에 대해 깊이 있게 성찰해 본다. ---p. 197

성찰 맵으로 전체를 그린다
성찰 맵(Reflection Map)이란 액션러닝 참가자들이 지속적인 성찰을 하도록 성찰 활동들을 계획해 놓는 것을 말한다. 액션러닝의 각 단계마다 성찰 맵에 나와 있는 활동들을 통해 성찰을 함으로써 참가자들은 팀 활동을 하고 과제를 수행하면서 경험한 것을 전략수립, 문제해결, 리더십 역량 개발 등 자신들이 세운 학습 목표와 체계적으로 연관시킬 수 있다. ---p. 213

질문 피드백은 마음을 열게 한다
피드백을 줄 때 ‘~게 하는 게 좋겠다, ~한 점들을 검토해 봐야 한다’라고 서술식으로 주는 것보다는 ‘~한 점들을 고려해 봤습니까?, 동남 아시아 시장이 중동보다 어떤 점에서 좋습니까?’라는 식으로 질문형식으로 주는 것이 훨씬 더 효과적이다. 사람들은 대개 질문형식으로 피드백을 받을 때 저항감을 훨씬 덜 느끼게 된다. 상대방이 자신에게 강요한다는 느낌을 덜 받기 때문이다. ---p. 257

참가자들은 질문 피드백을 통해 놀라운 효과를 경험한다. 최근에 있었던 액션러닝에서 한 참가자는 다른 멤버들의 질문 피드백 덕분에 과제 자체를 완전히 변경하게 되었다. 그는 “이번에 가장 큰 사건은 팀 멤버들의 질문 피드백을 통하여 과제가 바뀐 것이다. 기존의 과제가 방대하고 모호한 측면이 존재했는데도 그런 점을 나는 미처 보지 못했다. 멤버들의 질문을 받고 성찰을 하면서 완전히 방향을 바꾸어 새로운 과제로 바꾸게 되었다. 질문의 중요성을 확실히 실감한 순간이었다”라고 질문 피드백의 효과를 말하고 있다. ---p. 258

질문 스토밍은 새로운 눈을 갖게 한다
질문 스토밍은 해답에 집중하지 않고 문제에 대해 질문을 계속하는 것이다. 질문 스토밍을 통해 창의적이고 혁신적인 아이디어를 얻고자 한다면 다음 원칙들을 따라야 한다. ---p. 253

첫째, 질문을 하는 데만 집중한다. 질문에 대한 답은 절대 받지 않는다. 이렇게 하면 처음에는 질문하는 것을 어려워하고 만드는 데도 시간이 걸리지만 조금 시간이 지나면 과제의 본질에 대해 깊이 있는 질문들을 한다. 둘째, 다양한 관점에서 질문을 하도록 한다. ‘무엇이지?, 왜 ~하지?, 왜 ~아니지?, 어떻게~하지?’ 등의 질문을 골고루 사용하도록 한다. 셋째, 질문의 양을 늘려야 한다. 과제에 대해 최소 50개의 질문이 나오게 한다. 이렇게 많은 질문들이 나와야 지금까지는 생각하지 못했던 관점에서 과제를 바라볼 수 있다. ---pp. 255~257

개입의 정도를 조율한다
러닝코치에게 가장 중요한 것은 질문을 던져서 멤버들이 성찰을 하도록 돕는 것이다. 멤버들이 부탁을 해도 내용에 개입하거나 과제 해결안을 제시해 주어서는 안된다. 그런데 막상 팀을 운영하다보면 이대로 행동하기가 쉽지 않다. 러닝코치 스스로 뭔가 눈에 보이는 역할을 해야 한다는 심리적 압박감과 참가자들의 요구 때문에 어느 정도까지 개입을 해야 할지 갈등을 많이 느낀다.
러닝코치는 개입정도에 대해 과정 기획자와 참가자들이 어떤 요구를 하든 항상 따라야 할 원칙이 있다. 러닝코치는 멤버들을 가르쳐야 한다는 유혹에서 벗어나야 한다. 스스로 답을 찾도록 하는 방법을 사용해야 한다.