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품목정보
| 발행일 | 2021년 07월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 304쪽 | 528g | 145*220*18mm |
| ISBN13 | 9791185676661 |
| ISBN10 | 118567666X |
그들은 어떻게 디지털 트랜스포메이션에 성공했나
: 디지털 시대에 살아남기 위한 전통기업의 생존지침서
김형택,이승준 저
|
윌컴퍼니(WILLCOMPANY)
|
2021년 07월 15일
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로레알(L’Oreal)은 뷰티 산업에 부는 변화의 트렌드를 인지하고 디지털 혁신에 대대적인 투자를 결심하게 된다. CEO인 장 폴 아공은 2010년, 로레알을 ‘디지털 뷰티 기업’으로 재정의하고 공급망 관리, 제품생산, 마케팅, 고객서비스에 이르는 모든 영역을 디지털 환경에 맞게 혁신하였다. 2014년에는 30대 후반의 디지털 마케팅 전문가인 불가리아 출신의 루보미라 로쉐를 CDO(Chief Digital Officer)로 영입하고 전사 차원의 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진한다.
먼저 디지털 인재 확보를 위하여 디지털 관련 전문인력을 2,500명 이상 채용하였다. 또한 외부 인재 채용과 더불어 내부 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 업스킬(Up Skill) 프로그램도 진행했다. 기존 리서치, 생산, 판매, 마케팅 등의 여러 기능 부서 직원들을 대상으로 디지털 기술 활용, 데이터 분석, 디지털 마케팅 관련 교육을 실시했다. 전 세계 직원들이 언제 어디서나 온라인으로 편하게 들을 수 있도록 교육플랫폼인 ‘마이러닝’을 제공하였으며, 디자인씽킹 워크숍, 스타트업과의 협업, 리버스 멘토링 등의 다양한 방법을 활용하여 직원들을 참여시켰다. 이러한 결과 2014년 시작 당시 300명에 불과했던 디지털 전문인력이 2020년에는 33,000명으로 확대되었다.
--- p.159~160
BBVA는 매월 수천 건의 대출신청을 받고 있는데 사회초년생, 신생기업, 외국인 등 신용정보가 부족한 고객의 경우 위험성 평가에 많은 시간이 걸리는 단점이 있었다. BBVA의 RedeX 프로그램은 고객의 은행송금 내역, 인터넷 게시판 활동, 기타 다양한 유형의 데이터 등 고객의 컨텍스트를 종합적으로 탐색함으로써 위험수준을 평가하고, 이를 통해 의사결정을 내릴 수 있게 도와준다. 이 프로젝트는 〈The Banker〉 매거진이 발표하는 ‘2017 The Risk Project’ 부문 ‘올해의 기술프로젝트 상’을 수상하였다.
--- p.197~198
할리데이비슨은 CRM 시스템을 통해 추출한 기존 고객의 정보를 분석하여 과거에 실제로 상품을 구매하거나 장바구니에 담은 고객, 웹사이트의 내용을 살펴보거나 오랫동안 머문 상위 25%의 고객과 같이 높은 가치가 있는 고객들의 행동과 특징을 데이터화하였다. 이후 조사된 정보와 유사한 패턴을 보인 소비자들을 구분하고 소규모의 그룹을 만들어 테스트 캠페인을 진행하였다. 일련의 테스트를 통해 얻은 정보와 그 외의 변수를 활용하여 어떠한 헤드라인과 시각적 요소의 조합이 서로 다른 청중의 관심을 끌 수 있을지 예측하였다. 예를 들면 전단지나 메일에 상품을 “구매하세요(Buy)”라는 단어가 아닌 “전화주세요(Call)”라는 단어가 포함된 캠페인이 447%나 더 높은 효과를 거뒀다고 판단하고 이후 “전화주세요”라는 단어로 광고 문구를 변경하였다.
--- p.212~213
금융기업들은 스타벅스를 아예 규제받지 않는 은행으로 부르면서 경쟁사로 인지하고 있다고 한다. 수많은 스타벅스 고객들이 신용카드 대신 스타벅스 앱에 등록한 선불카드로 커피값을 결제하고 있다. 미국 사용자만 2,340만 명으로 애플페이(2,200만), 구글페이(1,110만), 삼성페이(990만)를 훨씬 뛰어넘는 수준이다. 미국 내 스타벅스 충전카드 적립금 총액이 2016년 1분기 기준 12억 달러(1조 4,130억 원)을 넘어섰다. 여기서 12억 달러는 웬만한 미국 지방은행의 예치금과 맞먹는 수치라고 하니 스타벅스를 디지털 금융기업이라고 해도 손색이 없어 보인다. 스타벅스 카드에 적립해 놓은 예치금은 스타트업의 투자자금으로 활용되어 ‘서비스의 디지털화’라는 선순환 구조를 가능케 하고 있다. 특히 마이데이터와 오픈뱅킹이 활성화되면 스타벅스에서 고객데이터 기반의 새로운 금융서비스를 출시하는 것도 가능해졌다.
--- p.250~251
맥도날드 주가는 2020년 12월 31일 기준 주당 214.58달러를 기록했는데, 이는 3년 전에 비해 70%가량 상승한 수치다. 글로벌 연간 매출은 약 113조 원을 기록하는 등 2015년 2분기 이래 4년 연속 성장세를 보이고 있다. 전문가들은 맥도날드의 거침없는 성장세의 이유를 디지털 트랜스포메이션 전략에서 찾고 있다. 전형적인 패스트푸드 브랜드와 디지털의 조합은 언뜻 보면 잘 어울리지 않지만, 맥도날드가 지난 몇 년간 보여준 거침없는 디지털 부문의 행보는 많은 이들의 주목을 끌기에 부족함이 없어 보인다. 맥도날드의 디지털 전환은 전 CEO인 스티브 이스터브룩이 2017년에 발표한 ‘맥도날드 성장 가속화 계획’이라는 턴어라운드 전략에서 시작됐다.
--- p.263
제프 베조스가 워싱턴포스트를 인수할 당시 기존 직원들은 ‘혹시 내가 잘리지나 않을까’ 하는 공포감에 휩싸였다고 한다. 베조스는 이런 직원들을 다독이면서 기업의 방향을 제시하였다. 첫째는 빠른 디지털 실행이고, 둘째는 야심만만한 저널리즘을 구현하자는 것이다. 베조스는 이를 통해 궁극적으로 워싱턴포스트가 종이신문에서 종합 디지털 미디어 기업으로 전환해야 한다고 선언했다. 업의 개념이 바뀌면서 내부에서 고객을 바라보는 시각도 개선되었다. 워싱턴포스트 간부들부터 ‘독자’라는 말 대신 ‘고객’이라는 단어를 사용하면서 고객에 대한 정의를 새롭게 하였고, 기자들이 취재한 내용을 텍스트로 전달하는 기존 방식에서 고객이 궁금해하는 문제를 빠른 시간 내에 동영상, 인포그래픽, VR 등 다양한 콘텐츠 유형으로 제작하여 멀티채널을 통해 제공하는 방식으로 업에 대한 개념을 새롭게 재정의하였다.
먼저 디지털 인재 확보를 위하여 디지털 관련 전문인력을 2,500명 이상 채용하였다. 또한 외부 인재 채용과 더불어 내부 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 업스킬(Up Skill) 프로그램도 진행했다. 기존 리서치, 생산, 판매, 마케팅 등의 여러 기능 부서 직원들을 대상으로 디지털 기술 활용, 데이터 분석, 디지털 마케팅 관련 교육을 실시했다. 전 세계 직원들이 언제 어디서나 온라인으로 편하게 들을 수 있도록 교육플랫폼인 ‘마이러닝’을 제공하였으며, 디자인씽킹 워크숍, 스타트업과의 협업, 리버스 멘토링 등의 다양한 방법을 활용하여 직원들을 참여시켰다. 이러한 결과 2014년 시작 당시 300명에 불과했던 디지털 전문인력이 2020년에는 33,000명으로 확대되었다.
--- p.159~160
BBVA는 매월 수천 건의 대출신청을 받고 있는데 사회초년생, 신생기업, 외국인 등 신용정보가 부족한 고객의 경우 위험성 평가에 많은 시간이 걸리는 단점이 있었다. BBVA의 RedeX 프로그램은 고객의 은행송금 내역, 인터넷 게시판 활동, 기타 다양한 유형의 데이터 등 고객의 컨텍스트를 종합적으로 탐색함으로써 위험수준을 평가하고, 이를 통해 의사결정을 내릴 수 있게 도와준다. 이 프로젝트는 〈The Banker〉 매거진이 발표하는 ‘2017 The Risk Project’ 부문 ‘올해의 기술프로젝트 상’을 수상하였다.
--- p.197~198
할리데이비슨은 CRM 시스템을 통해 추출한 기존 고객의 정보를 분석하여 과거에 실제로 상품을 구매하거나 장바구니에 담은 고객, 웹사이트의 내용을 살펴보거나 오랫동안 머문 상위 25%의 고객과 같이 높은 가치가 있는 고객들의 행동과 특징을 데이터화하였다. 이후 조사된 정보와 유사한 패턴을 보인 소비자들을 구분하고 소규모의 그룹을 만들어 테스트 캠페인을 진행하였다. 일련의 테스트를 통해 얻은 정보와 그 외의 변수를 활용하여 어떠한 헤드라인과 시각적 요소의 조합이 서로 다른 청중의 관심을 끌 수 있을지 예측하였다. 예를 들면 전단지나 메일에 상품을 “구매하세요(Buy)”라는 단어가 아닌 “전화주세요(Call)”라는 단어가 포함된 캠페인이 447%나 더 높은 효과를 거뒀다고 판단하고 이후 “전화주세요”라는 단어로 광고 문구를 변경하였다.
--- p.212~213
금융기업들은 스타벅스를 아예 규제받지 않는 은행으로 부르면서 경쟁사로 인지하고 있다고 한다. 수많은 스타벅스 고객들이 신용카드 대신 스타벅스 앱에 등록한 선불카드로 커피값을 결제하고 있다. 미국 사용자만 2,340만 명으로 애플페이(2,200만), 구글페이(1,110만), 삼성페이(990만)를 훨씬 뛰어넘는 수준이다. 미국 내 스타벅스 충전카드 적립금 총액이 2016년 1분기 기준 12억 달러(1조 4,130억 원)을 넘어섰다. 여기서 12억 달러는 웬만한 미국 지방은행의 예치금과 맞먹는 수치라고 하니 스타벅스를 디지털 금융기업이라고 해도 손색이 없어 보인다. 스타벅스 카드에 적립해 놓은 예치금은 스타트업의 투자자금으로 활용되어 ‘서비스의 디지털화’라는 선순환 구조를 가능케 하고 있다. 특히 마이데이터와 오픈뱅킹이 활성화되면 스타벅스에서 고객데이터 기반의 새로운 금융서비스를 출시하는 것도 가능해졌다.
--- p.250~251
맥도날드 주가는 2020년 12월 31일 기준 주당 214.58달러를 기록했는데, 이는 3년 전에 비해 70%가량 상승한 수치다. 글로벌 연간 매출은 약 113조 원을 기록하는 등 2015년 2분기 이래 4년 연속 성장세를 보이고 있다. 전문가들은 맥도날드의 거침없는 성장세의 이유를 디지털 트랜스포메이션 전략에서 찾고 있다. 전형적인 패스트푸드 브랜드와 디지털의 조합은 언뜻 보면 잘 어울리지 않지만, 맥도날드가 지난 몇 년간 보여준 거침없는 디지털 부문의 행보는 많은 이들의 주목을 끌기에 부족함이 없어 보인다. 맥도날드의 디지털 전환은 전 CEO인 스티브 이스터브룩이 2017년에 발표한 ‘맥도날드 성장 가속화 계획’이라는 턴어라운드 전략에서 시작됐다.
--- p.263
제프 베조스가 워싱턴포스트를 인수할 당시 기존 직원들은 ‘혹시 내가 잘리지나 않을까’ 하는 공포감에 휩싸였다고 한다. 베조스는 이런 직원들을 다독이면서 기업의 방향을 제시하였다. 첫째는 빠른 디지털 실행이고, 둘째는 야심만만한 저널리즘을 구현하자는 것이다. 베조스는 이를 통해 궁극적으로 워싱턴포스트가 종이신문에서 종합 디지털 미디어 기업으로 전환해야 한다고 선언했다. 업의 개념이 바뀌면서 내부에서 고객을 바라보는 시각도 개선되었다. 워싱턴포스트 간부들부터 ‘독자’라는 말 대신 ‘고객’이라는 단어를 사용하면서 고객에 대한 정의를 새롭게 하였고, 기자들이 취재한 내용을 텍스트로 전달하는 기존 방식에서 고객이 궁금해하는 문제를 빠른 시간 내에 동영상, 인포그래픽, VR 등 다양한 콘텐츠 유형으로 제작하여 멀티채널을 통해 제공하는 방식으로 업에 대한 개념을 새롭게 재정의하였다.
--- p.273~274
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