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품목정보
| 발행일 | 2021년 12월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 320쪽 | 554g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9791191464603 |
| ISBN10 | 1191464601 |
맥킨지 논리력 수업
: 문제의 핵심을 꿰뚫는 5단계 구조화 전략 사고법
저우궈위안 저 / 차혜정 역
|
미래의창
|
2021년 12월 01일
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- 경영 top100 3주
- eBook
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대다수 컨설팅 기업이 각 분야별로 전문가를 배치하고 특정 분야의 컨설턴트를 양성하는 데 반해 맥킨지는 수십 년간 한 가지에만 전념했다. 각 컨설턴트의 학습 능력과 문제 해결 능력을 체계적으로 육성하고 강화함으로써 이들을 각종 프로젝트에 빠르게 적응할 수 있는 일당백의 ‘제너럴리스트’로 키우는 것이다.
--- p.16
의사나 프로그래머에게 기업의 수익 모델을 창출하는 방법을 물으면 대부분 자신이 그 분야의 전문가가 아니라는 이유로 겸손한 태도를 취하며 발언권을 전문가에게 돌린다. 발언권을 남에게 돌리는 순간, 뇌의 주도적 사고 활동이 상당히 억제된다. 이것이 지속되면 나중에는 사고 회로를 완전히 닫아버리고 정보가 입력되기를 기다리는 수동적 의존 상태에 처할 수 있다. 전문가가 한마디 하면 권위에 대한 신뢰감으로 그의 관점을 받아들이며, 반복하고 전파하게 되는 것이다.
--- p.32~33
여기서 중요한 사실은 전략적 사고는 사람들에게 ‘할 수 있다’는 자신감을 준다는 점이다. 비판적 사고자의 자신감은 전문 지식과 경험이 아닌, 구체적인 기술을 초월하는 ‘문제 해결 능력’에서 비롯된다. 비판적 사고자들은 백만 달러짜리 질문 같은 중대한 전략 문제들을 업종, 기업 규모, 현황, 과학기술, 제품에 존재하는 차이와 상관없이 본질상 같은 문제라고 본다. 그렇기에 하향식 전략적 사고로 문제의 근본적인 해결 방안을 찾아간다.
--- p.37
비판적 사고자들은 전통 경영학 이론에도 차원 분류와 MECE 원칙을 적용한다. 기본기를 다지면 이런 이론들의 생성 과정을 되짚어서 시대의 요구에 더 부합한 새로운 프레임을 만들 수 있다. 여기서는 전통적인 경영학 이론들을 체계적, 비판적으로 분석하고 장단점을 되짚어보면서 MECE 원칙을 어떻게 적용하는지 더욱 심화하여 알아볼 것이다.
--- p.102
이 책에서 제안하는 새로운 맥킨지 5단계 기법은 위의 프레임워크와 같은 뿌리에서 비롯됐다. 새로운 맥킨지 5단계 기법은 맥킨지식 문제 해결 기법을 적절히 조정하여 전략 프로젝트관리와 실시의 관점에서 엔드 투 엔드(end-to-end) 솔루션을 제공하는 도구다. 일반적으로 기업전략 문제에는 기업 발전 전략, 신제품 전략, 확장 전략, 시장 진출 전략 등이 있는데, 맥킨지는 어떤 문제든 이를 하나의 전략 프로젝트로 간주한다. 즉, 맥킨지 컨설턴트의 주요 업무는 전략 프로젝트 문제를 해결하는 것이다. 5단계 기법은 프로젝트를 진행하는 누구에게나 배우고 활용할 만한 가치가 있다.
--- p.146~147
크게 성공한 기업은 한때 찬란했던 역대 성장률에 강한 향수를 가지고 있다. 그러나 시장이 변화하면서 과거의 성공 경험과 사고 패턴이 오히려 기업이 새로운 수요에 대응하는 데 방해가 될 수 있다. 수요 중심이 아닌 제품 중심 사고가 주류를 차지하면 제품전략 방향에 오차가 생기기 쉽고, 기존 논리에 지나치게 편중되어 새로운 수요를 간과하게 된다. 이때 전략적 사고는 전체적인 관점에서 수요와 시장을 고려해 논리를 즉시 조정하도록 돕는다.
--- p.156
단일 차원으로만 분류하여 간단하게 결론을 도출해버리는 것은 위험천만한 행동이다. 사람이라는 카테고리를 분류한다면 성별에 따라 남자와 여자로 분류할 수 있다. 이때 성별은 단일 차원으로, 이렇게 분류하면 데이터 중 남녀 성별의 특징을 판별할 수 있다. 그러나 성별 차원에만 머물 경우 연령, 직업, 지역 같은 다른 속성은 감춰진다. 고객 성향을 파악할 때 성별이라는 단일 차원에만 의지하면 그 데이터가 아무리 정교해도 도출해낸 결과는 일차원에 국한될 뿐이다.
--- p.181
브레인스토밍은 일반 업무 회의와 확실히 구별된다. 구성원들은 자신의 뛰어난 지식을 보여주려고 애쓰지 않고 가벼운 마음으로 토론에 참여한다. 어떤 관점이든 모두 평등하며, 형편없는 의견이라고 평가하는 사람은 없다. 참여자들은 자유롭게 말하면 된다.
--- p.194
전문가들은 한 가지 방법으로 단번에 문제를 해결하는 데 능한 사람들이다. “손에 망치를 들고 있으면 눈앞에 있는 것이 전부 못으로 보인다”는 속담이 바로 이런 경우다. 전문가는 브레인스토밍 참가자들에게 자신만만하게 말할 것이다. “다른 프로젝트에서도 이런 문제가 있었는데 성공적으로 해결했습니다. 이번 일도 그 경험을 살리면 충분히 해결할 수 있죠. 브레인스토밍까지 할 필요가 있을까요?”
--- p.197~198
전략적 사고와 전문적 사고는 서로 상충하지 않는 상호 보완적인 관계다. 만약 전문적 지식을 기반으로 이 책에서 말하는 전략적 사고를 숙지하여 활용한다면, 과학기술과 더불어 전략적 시각까지 갖출 수 있으니 직장에서 가장 환영받는 복합형 인재로 거듭날 것이다.
--- p.252
구글은 맥킨지의 ‘반대할 책임’ 이념을 적극적으로 도입하여 사람보다 사안 자체로 판단하는 업무 스타일을 견지했다. 이로써 토론할 때 다양한 관점을 격려하고 수용해 양질의 솔루션을 도출할 수 있었다. 맥킨지의 조직구조와 문화도 여러 기업에서 광범위하게 차용하고 있다. 수평적인 조직구조, 평등과 포용의 문화, 프로젝트 프로세스 관리 방법 등은 반대 의견을 제시하는 구성원이 충분히 보호?격려받을 수 있도록 보장해준다.
--- p.16
의사나 프로그래머에게 기업의 수익 모델을 창출하는 방법을 물으면 대부분 자신이 그 분야의 전문가가 아니라는 이유로 겸손한 태도를 취하며 발언권을 전문가에게 돌린다. 발언권을 남에게 돌리는 순간, 뇌의 주도적 사고 활동이 상당히 억제된다. 이것이 지속되면 나중에는 사고 회로를 완전히 닫아버리고 정보가 입력되기를 기다리는 수동적 의존 상태에 처할 수 있다. 전문가가 한마디 하면 권위에 대한 신뢰감으로 그의 관점을 받아들이며, 반복하고 전파하게 되는 것이다.
--- p.32~33
여기서 중요한 사실은 전략적 사고는 사람들에게 ‘할 수 있다’는 자신감을 준다는 점이다. 비판적 사고자의 자신감은 전문 지식과 경험이 아닌, 구체적인 기술을 초월하는 ‘문제 해결 능력’에서 비롯된다. 비판적 사고자들은 백만 달러짜리 질문 같은 중대한 전략 문제들을 업종, 기업 규모, 현황, 과학기술, 제품에 존재하는 차이와 상관없이 본질상 같은 문제라고 본다. 그렇기에 하향식 전략적 사고로 문제의 근본적인 해결 방안을 찾아간다.
--- p.37
비판적 사고자들은 전통 경영학 이론에도 차원 분류와 MECE 원칙을 적용한다. 기본기를 다지면 이런 이론들의 생성 과정을 되짚어서 시대의 요구에 더 부합한 새로운 프레임을 만들 수 있다. 여기서는 전통적인 경영학 이론들을 체계적, 비판적으로 분석하고 장단점을 되짚어보면서 MECE 원칙을 어떻게 적용하는지 더욱 심화하여 알아볼 것이다.
--- p.102
이 책에서 제안하는 새로운 맥킨지 5단계 기법은 위의 프레임워크와 같은 뿌리에서 비롯됐다. 새로운 맥킨지 5단계 기법은 맥킨지식 문제 해결 기법을 적절히 조정하여 전략 프로젝트관리와 실시의 관점에서 엔드 투 엔드(end-to-end) 솔루션을 제공하는 도구다. 일반적으로 기업전략 문제에는 기업 발전 전략, 신제품 전략, 확장 전략, 시장 진출 전략 등이 있는데, 맥킨지는 어떤 문제든 이를 하나의 전략 프로젝트로 간주한다. 즉, 맥킨지 컨설턴트의 주요 업무는 전략 프로젝트 문제를 해결하는 것이다. 5단계 기법은 프로젝트를 진행하는 누구에게나 배우고 활용할 만한 가치가 있다.
--- p.146~147
크게 성공한 기업은 한때 찬란했던 역대 성장률에 강한 향수를 가지고 있다. 그러나 시장이 변화하면서 과거의 성공 경험과 사고 패턴이 오히려 기업이 새로운 수요에 대응하는 데 방해가 될 수 있다. 수요 중심이 아닌 제품 중심 사고가 주류를 차지하면 제품전략 방향에 오차가 생기기 쉽고, 기존 논리에 지나치게 편중되어 새로운 수요를 간과하게 된다. 이때 전략적 사고는 전체적인 관점에서 수요와 시장을 고려해 논리를 즉시 조정하도록 돕는다.
--- p.156
단일 차원으로만 분류하여 간단하게 결론을 도출해버리는 것은 위험천만한 행동이다. 사람이라는 카테고리를 분류한다면 성별에 따라 남자와 여자로 분류할 수 있다. 이때 성별은 단일 차원으로, 이렇게 분류하면 데이터 중 남녀 성별의 특징을 판별할 수 있다. 그러나 성별 차원에만 머물 경우 연령, 직업, 지역 같은 다른 속성은 감춰진다. 고객 성향을 파악할 때 성별이라는 단일 차원에만 의지하면 그 데이터가 아무리 정교해도 도출해낸 결과는 일차원에 국한될 뿐이다.
--- p.181
브레인스토밍은 일반 업무 회의와 확실히 구별된다. 구성원들은 자신의 뛰어난 지식을 보여주려고 애쓰지 않고 가벼운 마음으로 토론에 참여한다. 어떤 관점이든 모두 평등하며, 형편없는 의견이라고 평가하는 사람은 없다. 참여자들은 자유롭게 말하면 된다.
--- p.194
전문가들은 한 가지 방법으로 단번에 문제를 해결하는 데 능한 사람들이다. “손에 망치를 들고 있으면 눈앞에 있는 것이 전부 못으로 보인다”는 속담이 바로 이런 경우다. 전문가는 브레인스토밍 참가자들에게 자신만만하게 말할 것이다. “다른 프로젝트에서도 이런 문제가 있었는데 성공적으로 해결했습니다. 이번 일도 그 경험을 살리면 충분히 해결할 수 있죠. 브레인스토밍까지 할 필요가 있을까요?”
--- p.197~198
전략적 사고와 전문적 사고는 서로 상충하지 않는 상호 보완적인 관계다. 만약 전문적 지식을 기반으로 이 책에서 말하는 전략적 사고를 숙지하여 활용한다면, 과학기술과 더불어 전략적 시각까지 갖출 수 있으니 직장에서 가장 환영받는 복합형 인재로 거듭날 것이다.
--- p.252
구글은 맥킨지의 ‘반대할 책임’ 이념을 적극적으로 도입하여 사람보다 사안 자체로 판단하는 업무 스타일을 견지했다. 이로써 토론할 때 다양한 관점을 격려하고 수용해 양질의 솔루션을 도출할 수 있었다. 맥킨지의 조직구조와 문화도 여러 기업에서 광범위하게 차용하고 있다. 수평적인 조직구조, 평등과 포용의 문화, 프로젝트 프로세스 관리 방법 등은 반대 의견을 제시하는 구성원이 충분히 보호?격려받을 수 있도록 보장해준다.
--- p.258
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