인생의 길목에서 두 갈래 길을 만날 때가 있다. 어느 날 갑자기 나타난 두 갈래 길 같지만 사실은 그동안 살아온 시간을 원료로 해 만들어진 것이다. ‘선택의 기로’에 서는 것 자체가 자신이 살아온 시간과 연관되기 때문이다. 자신의 삶에 스스로 책임져야 한다는 말이 묵직하게 다가오는 이유이기도 하다. 당시에는 몰랐다가 시간이 지난 후에 그때의 결정으로 인해 훗날 삶의 향방이 달라졌다는 것을 깨닫기도 한다. 한 번의 큰 선택 이 명운을 가르기도 하고 알게 모르게 쌓인 작은 선택들이 왼쪽으로 가던 길을 살짝 휘어지게 만들어 오른쪽으로 가도록 방향을 틀어놓기도 한다. 나는 운명이니 사주니 하는 것을 신봉하는 사람은 아니다. 하지만 어느 정도 나이가 들어 내가 걸어온 삶의 여정을 살펴볼 때 ‘아! 그때가 승부처였구나!’ 하는 생각이 들 때가 있다. 다시 돌아가도 똑같은 선택을 할 것으로 생각할 만큼 잘했다고 생각하는 선택이 있고 한 번 더 기회를 만들어보고 싶을 정도로 아쉽다고 생각하는 안타까운 선택도 있다. 매번 좋은 선택을 하지는 못했다. 하지만 더 나은 선택을 하려고 끊임없는 노력해온 것은 사실이다.
---- p.17~18

어떻게 내부 팀 단합을 이룰 수 있었을까? 조직원들을 끈끈하게 이어주는 신뢰가 바탕이 됐기 때문이다. 팀 활동을 하면서 상사에게 가장 빈번하게 들었던 말은 구체적인 지시가 아니었다. “할 수 있지? 우리는 할 수 있어!”
바로 이 말이었다. 단합을 이루고 동기를 부여하는 말이었다. 간결한 말이었지만 사업을 반드시 성공시키고 말겠다는 뜻을 담은 확신과 의지의 표명이기도 했다. 당시 우리가 가장 많이 했던 말은 “우리는 원팀이다! 위 아 원팀We are One Team! 우리는 할 수 있다! 위 캔 두 잇We Can Do it!”이었다. 상대를 죽이고 나만 살자는 게 아니라 우리와 함께하는 모든 관계자가 함께 잘돼야 한다는 ‘윈-윈Win-Win’ 정신으로 하나가 돼 똘똘 뭉쳤던 것이다.
--- p.42~43

사업은 ‘기브 앤 테이크Give and Take’가 아니다. 당장 눈앞의 손익에 급급해서 계산기를 두드리면 더 큰 것을 보지 못하게 된다. 특히 신뢰를 바탕으로 이어진 관계에서 조금의 손해도 보지 않으려고 하는 태도는 시간이 지날수록 불신만 커지게 한다. 그렇기에 ‘기브 앤 포겟Give and Forget’의 마음으로 대범하게 대해야 한다. 비록 당시엔 손실처럼 보이는 일도 ‘이 일로 무엇을 남길 것인가?’의 관점으로 크게 멀리 보면 고객 만족으로 승화되는 지점이 드러난다. 그 지점에 목표를 맞추는 것이 후일을 위한 선택이 된다. 이것이 바로 건강한 적자, 즉 투자이다.
--- p. 48

“왜 글로 남기는 것이 중요한가?”
누가 이렇게 묻는다면 이런 대답을 해주고 싶다.
“우리가 취했던 행동들이 어떤 시사점을 안겨주었는지 결과와 함께 기록하면 그 과정에서 스스로 질문하고 대답하는 시간을 갖게 된다. 불가피하게 갖게 되는 질의응답 시간은 한 인간의 내면에 깊은 성찰을 남긴다. 이 성찰의 시간이야말로 발전의 시간이다.
--- p. 74

경영은 긴 호흡으로 멀리 보고 가야 하는 길이다. 그러나 시장은 우리를 느긋하게 기다려주지 않는다. 매 순간 급박한 일들이 벌어 지고 촌각을 다투는 결정을 요구한다. 그렇다고 급한 마음에 우선 순위 없이 닥치는 대로 해나갈 수도 없는 노릇이다. 심폐소생술에 만 매달리지 않고 긴 호흡을 유지하려면 무엇을 중요하게 지킬 것인지 우선순위를 정해야 한다. 그래야 가치 있고 중요한 일이 급하고 바쁜 일에 밀려나지 않는다. “바쁜 마음은 병들어 있다. 느린 마음은 건강하다. 고요한 마음은 성스럽다.”
인도의 성자 메헤르 바바Meher Baba가 남긴 말이다. 경영의 요체를 깊이 들여다보면 명상의 핵심과 닿아 있다. 고요한 마음을 유지해야 휘몰아치는 업무에 흔들리지 않고 중심을 유지할 수 있기 때문일 것이다. 급할수록 멀리 돌아가라는 말도 있듯 성급함은 효율성을 저해한다. 배가 고프다고 눈앞의 것을 닥치는 대로 먹었다가 몸에 병이 들면 그 병을 고치는 데 더 많은 시간과 돈과 에너지가 든다. 배부름이라는 목표를 이루는 길은 건강하게 배를 채우는 일이 전제돼야 한다. 무엇을 집어넣든 배고픔만 면하면 되는 일이 아닐 것이다.
---- p.84~85

결국 자율 경영이란 책임 경영이라고 할 수 있다. 책임 경영은 스스로 아이디어를 내고 투자자본수익률 관점에서 사업성을 분석하고 실행에 옮기는 것 그 이상도 이하도 아닐 것이다. 반면 모든 예산을 틀어막은 채 연말에 사업성과 책임을 추궁하는 것만큼 우둔한 짓도 없다. 스스로 결정하는 비중이 늘어가야 자신의 일에 애 착과 흥미가 생기고 업무 효율 상승으로 이어질 수 있는 것이다.
통제는 벗어나려고 애쓰면 애쓸수록 몸을 파고드는 올무와 같다. 통제하면 할수록 통제하는 조직의 책임자도 통제받는 조직의 구성원도 힘들어진다. 위에서 내려온 명령을 일방적으로 수행하는 방식에서 벗어나 풍성하게 질문하고 자유롭게 대답하는 대화, 격식에 갇히지 않고 진정성을 주고받는 대화가 많아질수록 생각 이 깊어지고 커지게 마련이다. 이런 시간을 통해 새로운 사실과 창의적인 생각을 공유하면서 스스로 깨우치게 되면 조직의 결속력은 기존과 비교할 수 없을 만큼 높이 도약할 것이다.
--- p. 90

자율에 대한 나의 신뢰는 두 가지 생각에서 비롯됐다. 첫째는 세상에 완벽한 인간은 없다는 것이다. 둘째는 눈에 보이지 않는 무형자산은 공격의 대상이 되지 않는다는 것이다. 자율은 무관심이나 방임과는 다르다. 아무 상관도 하지 않고 내버려둔다는 의미가 아니 기에 반드시 책임이 따른다. 또한 자율이라는 꽃이 건강하게 피어나려면 장기간에 걸쳐 제도적인 환경이 조성돼야 한다. 어떻게 하면 자율성과 책임감이 강한 조직문화를 이룰 수 있을까? HR 부서와 논의를 거듭한 끝에 전문 컨설팅업체의 도움을 받기로 결론을 내렸다. 우리가 H사와 컨설팅 과제를 논의하는 첫 미팅에서 자율 경영의 과제를 원한다고 하자 다소 당황하는 표정들이 보였다.
“솔직히 지금까지 수많은 과제를 추진했지만 자율 경영 관련 컨설팅 제안은 처음입니다.”
컨설팅 전문가들조차 어떻게 해야 할지 모르겠다며 난감해했다. 어렵게 접근하면 쉬운 문제도 어려워지게 마련이다. 어렵게 생각하지 말고 조직의 주인인 조직구성원들이 생각하는 자율 경영이란 어떤 것이고 어떻게 해주면 되는지 물어보자는 쪽으로 의견이 모였다. 조직별 직급별로 포커스 그룹 인터뷰Focus Group Interviw를 해서 자율과 관련한 의견을 수집한 후 시사점을 도출하고 모두가 공감하는 태스크를 끌어낸 다음 이것을 충족시킬 수 있는 프로세스와 시스템을 구축하자는 의견이었다.
이렇게 드디어 자율 경영이라는 멀고 긴 여정의 첫발을 내딛게 됐다.
---- p.166~167

20세 초반의 나이에 윔블던 대회에서 우승한 후 팀원들과의 향후 여정에 대해 누군가 묻자 로저 페더러는 이렇게 대답했다.
“돈을 버는 데 목표를 두지 말고 우리 오랫동안 함께 테니스를 즐깁시다.”
그는 자신의 목표를 실천하기 위해 매년 출전할 대회를 선별했다. 이런 결심 때문인지 모르겠으나 다른 선수들이 은퇴할 나이에도 여전히 왕성한 활동을 하면서 스포츠 스타로서 부와 명예를 함께 누리고 있다. 그는 지난 18년 연속 팬들이 가장 좋아하는 남자 테니스 선수 1위에 올랐고 기부 활동에도 모범을 보이고 있다.
경영도 ‘돈을 버는’ 데만 초점을 맞추면 역효과가 일어날 수 있다. 가장 대표적인 사례가 단기성과에 매달리는 것이다. 단기성과 만 좇다가 장기적인 조직의 경쟁력을 훼손할 때가 많다. 페더러의 말을 빌려 경영을 즐긴다면 어떨까.
--- p. 232

사람은 누구나 자신만의 인생을 살아간다. 자신의 걸음걸이와 보폭으로 타인과 뚜렷하게 구별되는 발자국을 삶이라는 모래밭에 남긴다. 태어나는 것과 죽는 것은 모든 인간에게 적용되는 보편적 경험이다. 하지만 탄생과 죽음 사이에 주어진 시간은 개인마다 다른 옵션을 지닌 특수한 경험이다. 한날한시에 태어난 쌍둥이일지라도 똑같은 삶을 살지는 않는다. 유일무이하다는 것, 바로 이 고유성으로 인해 ‘다름’은 존재의 본질이자 생존의 법칙이 된다. 한 사람이 성취와 상실 그리고 희망과 절망의 드라마를 반복하며 타인과 구별되는 삶을 살아간다. 마찬가지로 기업 또한 크고 작은 성공과 실패 그리고 역경과 도전을 끝없이 반복하며 그 기업만의 특색을 세상에 드러낸다.
--- p. 239

리더가 늘 질문을 통해 확인해야 하는 것 중 하나는 “우리는 바른 방향으로 나아가는가?”이다. 제대로 안 되면 왜 안 되는지 파고들어야 하고 잘되면 왜 잘되는지 제대로 알아야 한다. 모든 것은 상대적이라 했다. 시장의 움직임을 주시하고 고객의 욕구는 어떻게 변하는지 늘 예의주시해야 한다. 기업을 둘러싼 다양한 이해와 여러 관계가 우리를 어떻게 평가하는지를 정기적으로 확인하는 일은 경영에서 매우 중요한 일이다.
한 번으로 그치지 않고 정기적으로 꾸준히 들여다보면 큰 흐름을 읽을 수 있다. 큰 흐름을 읽는다고 해서 모든 것을 완전하게 알 수는 없지만 어느 정도 미래 예측은 가능하다. 따라서 현재 내가 당면한 실체를 제대로 파악하고 미래 준비를 하는 데 분명 도움이 될 것이다. 이렇듯 한 번의 행위로 깨우칠 수 있는 것은 아마도 존재하지 않을 것이다.
한순간의 실패와 성공은 전혀 중요하지 않다. 약속한 것들을 지키는 실천을 꾸준히 해나가다 보면 조직이 기대하는 목표에 이르게 될 것이라고 확신해야 한다.
--- p. 260

40여 년 직장생활에서 가장 보람 있었을 때는 상사의 동기부여와 진정성이 깃든 믿음의 한마디가 가슴에 와닿았던 순간이다. 에어 컨 사업부 해외 영업 팀장으로 근무했을 때다. 당시 직속 상사가 내게 주문했던 한마디는 지금도 잊히지 않는다. “신 팀장 앞으로 모든 의사결정은 알아서 해요. 사업부는 모든 지원을 해주세요.”
상사의 그 한마디는 내 안에 늘 있던 목표를 달성해야 한다는 초조함과 불안을 떨쳐내기에 충분하고도 남았다. 믿음의 한마디가 던진 선물은 두 가지였다. 첫 번째는 정신적인 건강이었다. 두 번째는 주어진 과업에 대한 주인의식이었다.
--- p. 262

미리 준비하는 사람은 꿈을 만든다. 하지만 그렇지 못한 사람은 안 달하고 초조함에 소중한 시간을 허송으로 보낸다. 미리 준비하는 사람은 과정을 즐기면서 목표 달성에 다가가지만 목표 달성에 취해서 만들어지는 과정을 감내하지 못하면 소멸의 과정을 밟게 된 다. 나는 자신에게 가끔 이런 질문을 던지곤 했다. “나의 꿈은 만드는 것인가? 만들어지는 것인가?” “우리의 목표 달성은 만드는 것인가? 만들어지는 것인가?” “글로벌 톱으로의 도약은 만드는 것인가? 만들어지는 것인가?” “우리의 비전 달성은 만드는 것인가? 만들어지는 것인가?”
이처럼 ‘만드는 것인가? 만들어지는 것인가?’라는 질문을 늘 떠 올렸다. 지금도 그렇지만 앞으로도 가슴 한쪽에 오래도록 남아 기억될 것은 성공 그 자체보다 과업 달성을 위해 구성원들과 함께 혹독한 과정을 견디면서 극복했던 시간이다. 그 과정들 속엔 구성원들과 함께 흘린 진한 땀 냄새가 배어 있다. 톱으로 도약하기까지 함께 참여한 구성원들의 역경 극복의 스토리가 살아 숨쉬는 과정의 역사이다.

눈앞의 작은 이익이나 승리가 아닌 <br/>장기적인 공동의 이익과 큰 승리를 바라보자<br/><br/>이 책은 비즈니스에서의 승리법일 뿐만 아니라 인생에서의 승리법이기도 하다. 둘 다 자신의 운명을 스스로 개척하고 만들어나가야 하기 때문이다. 또한 둘 다 단기가 아닌 장기적인 관점을 지녀야 한다. 한 번 이긴다고 끝나는 것이 아니기 때문이다. 만약 우리가 눈앞의 이익과 경쟁에만 몰두하면 당장 이익을 취하는 것처럼 느껴질 수 있다. 하지만 오늘날 기업과 개인이 직면한 현실은 하나의 파도가 아니라 거대한 바다이다. 수많은 파도 중에서 오늘 내게 다가온 파도 하나를 넘는 일도 물론 중요하다. 하지만 그 파도 하나에 눈이 팔려 거대한 바다를 보지 못한다면 그것이야말로 소탐대실이다.<br/>이 책은 한 편의 드라마처럼 박진감 넘친다. 신생 대학교의 1회 졸업생으로 2.5도 안 되는 초라한 성적표를 받아 들고 사회에 나온 저자가 현대그룹을 거쳐 엘지그룹에 들어가서 성장해가며 불가능하다고 보였던 일들을 극복하고 마침내 이겨나가는 과정이 생생하게 담겨 있다. 특히 저자는 어느 날 상사로부터 “신 팀장 앞으로 모든 의사결정은 알아서 해요. 사업부는 모든 지원을 해주세요.”라는 말을 듣고 난 뒤 믿음이 엄청난 동기부여가 되고 개인의 발전을 도모한다는 것을 체험하게 됐다. 그 후 그는 자율적인 조직문화 구현을 리더십의 최고 덕목으로 삼고 실행에 옮겼다. <br/><br/>위대함은 유형자산이 아닌 무형자산으로 만들어진다!<br/>우리는 계승자로서 선임자의 유산을 후임자에게 남겨야 한다<br/><br/>이 책에서 저자가 주장하는 위대함을 만드는 무형자산은 ‘자율 기반의 창의적인 조직문화’와 ‘브랜드 가치’이다. 그럼 자율 기반의 창의적인 조직문화는 어떻게 만들어질까? 저자는 자율 기반의 창의적인 조직문화를 만드는 것을 방해하는 7가지 해악을 7불(7不)이라고 이름 붙이고 타파해야 한다고 주장한다. 7불 타파란 ①불통에서 소통으로 ②불균형에서 균형으로 ③불평등에서 평등으로 ④불일치에서 일치로 ⑤불투명에서 투명으로 ⑥불규칙에서 규칙으로 ⑦불신에서 신뢰로 바꾸는 것이다. 그렇게 소통, 평등, 균형, 일치, 투명, 규칙, 신뢰의 조직문화를 만들어서 조직이 결속하게 된다면 기대했던 이상의 성과를 낼 수 있다는 것이다. <br/>그다음 브랜드 가치는 어떻게 만들어질까? 그건 바로 고객 감동을 통해서 만들어지는 것이다. 저자는 중동 아프리카, 인도, 중국의 법인장 등을 하면서 전임자의 유산을 계승하고 더 발전시켜가면서 고객 감동을 끌어냈다. 특히 마케팅 4P의 순서와 균형을 철저히 준수했다. 그리고 하나를 더 추가해 5P를 만들었고 그 지역의 고객들만의 문제점을 찾아내 해결하고 고객 속으로 들어가는 밀착형 이벤트와 판촉전략을 세웠다. 그렇게 고객 감동을 깊이 새겨냈다. 또한 그 모든 일은 전임자의 유산을 계승하고 발전시켜 후임자에게 남겨주어야 한다는 것을 기본으로 해서 진행됐다. 진정한 위대함에 이르는 것은 ‘남김’에 있다고 믿었기 때문이다.<br/><br/>이 책을 읽는 동안 진정 위대한 승리인 빅 위에 이르는 여정에 참여하고 그 기쁨을 함께 느끼게 될 것이다.

저자는 이 책 전체를 통해 “정말 중요한 것은 무형 자산이었다.”라고 고백한다. 지속가능성을 확보하고 경쟁에서 이기는 것은 ‘신뢰를 바탕으로 한 충분한 동기부여’와 ‘자율적 조직문화’라는 지론은 21세기 한국 기업의 경영철학으로 조금도 손색이 없다고 본다.

해외 시장에서 고객 중심 영업과 마케팅 전략을 철저히 실행한 대목을 읽을 때 ‘지성무식至誠無息’, 지극한 정성에는 쉼이 없다는 글귀가 떠올랐다. 그런데 책 후반부에 저자가 바로 그 구절에서 공명을 느꼈다는 내용이 나와서 전율을 느꼈다. 글에 그 가치가 뿜어져 나왔기 때문에 그런 우연이 가능했을 것이다.

이루는 경영자는 많지만 남기는 경영자는 흔치 않다. 저자의 경험과 통찰을 기반으로 한 ‘자율 기반의 창의적인 조직문화를 만드는 핵심가치 7가지’와 ‘개인의 핵심역량을 키우는 5가지의 인사이트’를 따라가다 보면 유한한 이룸을 넘어 무한한 남김의 가치를 만드는 ‘빅 윈’의 대담한 여정에 닿게 될 것이다. 모든 경영인의 필독서로 부족함이 없는 책이다.

신문범 사장은 직장생활 40여 년을 줄곧 해외 시장 개척에 몸담은 글로벌 비즈니스맨이다. 이 책은 그가 지속가능경영의 요체와 관련 현장 경영을 통해 체득한 노하우와 경영 사상을 담고 있다. 현재 창업을 생각하고 있거나 조직 운영을 고민하는 사람들이 이 책을 읽고 진정한 빅 윈에 대한 답을 얻는 데 조금이라도 도움이 되었으면 한다.

이 책의 매력을 한마디로 말하기는 너무나 어렵다. 실리적인 지침을 담고 있는 경영서인 동시에 한 사람의 삶이 담겨 있는 인문서로도 전혀 손색이 없다. 기업 경영에 대한 방법론도 훌륭하지만 우리가 어떻게 살아야 할지에 대한 철학적 질문을 던지게 한다.