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품목정보
| 발행일 | 2021년 12월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 240쪽 | 378g | 140*207*20mm |
| ISBN13 | 9788901255439 |
| ISBN10 | 890125543X |
리더가 다 잘할 필요는 없다
: 최고가 되지 않고도 정상에 이르는 9가지 일의 기술
클리퍼드 허드슨 저 / 박선령 역
|
갤리온
|
2021년 12월 29일
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- 자기계발 top100 2주
- 원제이동
- eBook
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세상은 언제나 끊임없이 변한다는 사실을 깨닫기 시작한 게 그 무렵이었을 것이다. 갑작스런 변화에 혼란스러울 때 가장 안전하고 확실한 방법은 닻을 내려서 흔들리는 배를 안정시키는 게 아니라 파도에서 벗어날 최선의 방법을 찾는 것이다. 세상에 변하지 않는 건 아무것도 없다는 걸 깨달으면 앞으로 다가올 잠재적인 변화에 적응해나갈 수 있다.
--- p. 21
인생에서 유연성을 유지하면서 살아남는 방법은 아이러니하게도 자기 보존 충동과 맞서 싸우는 것이다. 그러나 우리는 일자리나 본업, ‘정말 중요한’ 것들을 잃을지 모른다는 두려움 때문에 자신을 보호한다는 명목하에 변화와 유연성을 거부하는 일이 많다. 다음 날 아침 출근을 위해 일찍 일어나야 한다는 이유로 뭔가를 미룬 경우가 얼마나 많은가? 뇌 공간을 많이 차지하는 긴급한 문제 때문에 대화를 피하거나 다른 생각을 품지 못한 적이 몇 번인가?
--- p. 37
리더들은 어떤 결과가 나와야 하는지를 혼자 결정해야 한다면서 스스로를 압박하는 실수를 저지르곤 한다. 그리고 자기가 내린 결론이 옳다고 다른 사람들을 납득시키려고 하면서 실제로 그 결과를 내려고 최대한 열심히 노력한다. 이렇게 경직된 결과 중심의 리더십 모델을 통해 문제에 접근하면 즉석에서 학습할 수 있는 능력이 완전히 사라지며, 다른 팀원들의 재능과 기술을 활용하지도 못한다. 따라서 결과를 미리 정해놓고 팀원들에게 그 결과를 달성하라고 강요하면 문제가 발생한다.
--- p. 49
우리는 아직 함께 노래하는 법을 배우지는 못했지만, 마침내 같은 곳을 부르기로 결정하는 단계까지는 왔다. 이렇게 ‘화합’을 도모한 결과, 소닉의 구매력이 커졌고 가맹점들도 상당한 비용 절감 효과를 봤다. 프랜차이즈 매장 전체에 동일한 메뉴가 도입되면서 신제품을 홍보할 수 있는 기회도 생겼다. 또 늘어난 점포별 수익을 이용해 새로운 광고, 제품 판촉, 신규 매장 개발을 과거 어느 때보다 활발하게 진행할 수 있게 되었다.
--- p. 73
예스라고 답하는 삶(이게 브랜슨의 태도와 일치한다고 생각한다)이란 자기 앞에 놓인 길이 어떤 길이든 호기심과 최선을 다하려는 의지를 품고 기꺼이 받아들이겠다는 마음가짐을 계속 유지하는 삶이다. 그렇다고 혼란스러운 삶으로 이끄는 방식을 받아들이라거나 싫어하는 일을 하라는 얘기는 아니다. 내가 말하는 기회는 여러분의 호기심을 자극해서 ‘흠, 그거 꽤 흥미로운데. 한번 시도해봐야겠다’ 같은 생각이 들게 하는 일이다. 처음에는 말이 안 되는 것처럼 보여도 말이다.
--- p. 89
배럿이 회사를 산 뒤 우리를 해고하겠다고 했을 때, 그는 약 30개 정도의 소닉 드라이브인 매장을 소유하고 있었다. 대럴 로저스와 바비 메릿이라는 그의 동료 2명도 비슷한 규모의 매장을 운영하고 있었다. 1986년에 경영진이 회사를 매입하자, 배럿은 1987년에 가맹점 본부인 우리 회사에 일정 금액을 지불한 뒤 자기 소유의 매장들을 소닉 시스템에서 분리하겠다고 제안했다. 경영진은 그 제안에 선뜻 동의했다. 30년 뒤에 내가 소닉에서 은퇴할 때, 짐 배럿의 사업체는 매장 수가 눈에 띄게 늘지 않은 상태였다. 매출은 증가했을지도 모르지만 확인할 수는 없었다. 그와 동시대 인물인 대럴 로저스와 바비 메릿이 운영하던 사업의 경우, 1987년에는 배럿의 사업체와 규모가 비슷했지만 소닉이 폭발적으로 성장하면서 그들도 규모가 엄청나게 커졌다. 매장 수는 10배, 매출은 20배 늘었고 개인 재산도 대폭 증가했다.
--- p.119
넷플릭스는 자기들이 진공 상태에서 일하는 고립된 회사가 아니라 경쟁을 벌이고 있다는 걸 안다. 여러분도 그걸 항상 명심해야 한다. 경쟁자를 주시하면서 뒤쳐지지 않게 노력해야 하는 건 언제고, 경쟁자를 잊고 빠르게 나아갈 수 있는 건 언제일까? 넷플릭스는 2017년도 투자자 보고서에서 자기들은 아마존을 모방하려는 게 아니라고 주장했다. 넷플릭스와 아마존 프라임을 둘 다 시청할 시간은 충분하니까 말이다. 대신 넷플릭스는 유튜브를 주시하고 있다.
공격적으로 추구할 목표가 있어야 한다. 여러분이 쫓아갈 사람이 있어야 한다. 넷플릭스의 정신 나간 목표는 하루에 10억 시간 분량의 동영상 시청이다. 여러분의 목표는 무엇인가?
--- p. 142
여러분이 이끄는 사람들이 눈에 보이는가? 진짜로? 그들이 하는 일뿐만 아니라, 그들이 누구인지 알고 있는가? 리더십은 사람에 관한 것이므로 사람들을 소중하게 여기고 이해하지 않으면 이끌 수 없다. 동료와 얘기를 나눌 때는 그가 잡역부든 임원이든 상관없이 항상 그가 하는 일 이전에 사람이 존재한다는 걸 기억하자. 그들은 성과를 만들기 위한 도구나 자원 이상의 존재다.
--- p. 170
그날 스웬슨 대위가 목에 총상을 입은 부상병을 이송하는 모습이 담겼다. 이 영상에 부상병을 헬리콥터에 태운 스웬슨이 다른 이들을 구하러 전투에 복귀하기 전에, 몸을 구부려 부상병의 이마에 입 맞추는 모습을 볼 수 있다. 여러분도 저런 사람과 같이 일하고 있는가? 자기 안전보다 여러분의 안전을 최우선으로 생각하는 사람과? 절망의 순간에 그런 연민과 애정을 드러내는 사람과?
군대에서는 다른 사람의 이익을 위해 기꺼이 자신을 희생하는 이들에게 훈장으 수여한다. 회사에서는 우리가 이익을 얻을 수 있도록 다른 사람의 행복이나 성과를 기꺼이 짓밟는 이들에게 보너스를 준다. 우리가 퇴보하고 있다는 데 다들 동의하는가?
--- p. 21
인생에서 유연성을 유지하면서 살아남는 방법은 아이러니하게도 자기 보존 충동과 맞서 싸우는 것이다. 그러나 우리는 일자리나 본업, ‘정말 중요한’ 것들을 잃을지 모른다는 두려움 때문에 자신을 보호한다는 명목하에 변화와 유연성을 거부하는 일이 많다. 다음 날 아침 출근을 위해 일찍 일어나야 한다는 이유로 뭔가를 미룬 경우가 얼마나 많은가? 뇌 공간을 많이 차지하는 긴급한 문제 때문에 대화를 피하거나 다른 생각을 품지 못한 적이 몇 번인가?
--- p. 37
리더들은 어떤 결과가 나와야 하는지를 혼자 결정해야 한다면서 스스로를 압박하는 실수를 저지르곤 한다. 그리고 자기가 내린 결론이 옳다고 다른 사람들을 납득시키려고 하면서 실제로 그 결과를 내려고 최대한 열심히 노력한다. 이렇게 경직된 결과 중심의 리더십 모델을 통해 문제에 접근하면 즉석에서 학습할 수 있는 능력이 완전히 사라지며, 다른 팀원들의 재능과 기술을 활용하지도 못한다. 따라서 결과를 미리 정해놓고 팀원들에게 그 결과를 달성하라고 강요하면 문제가 발생한다.
--- p. 49
우리는 아직 함께 노래하는 법을 배우지는 못했지만, 마침내 같은 곳을 부르기로 결정하는 단계까지는 왔다. 이렇게 ‘화합’을 도모한 결과, 소닉의 구매력이 커졌고 가맹점들도 상당한 비용 절감 효과를 봤다. 프랜차이즈 매장 전체에 동일한 메뉴가 도입되면서 신제품을 홍보할 수 있는 기회도 생겼다. 또 늘어난 점포별 수익을 이용해 새로운 광고, 제품 판촉, 신규 매장 개발을 과거 어느 때보다 활발하게 진행할 수 있게 되었다.
--- p. 73
예스라고 답하는 삶(이게 브랜슨의 태도와 일치한다고 생각한다)이란 자기 앞에 놓인 길이 어떤 길이든 호기심과 최선을 다하려는 의지를 품고 기꺼이 받아들이겠다는 마음가짐을 계속 유지하는 삶이다. 그렇다고 혼란스러운 삶으로 이끄는 방식을 받아들이라거나 싫어하는 일을 하라는 얘기는 아니다. 내가 말하는 기회는 여러분의 호기심을 자극해서 ‘흠, 그거 꽤 흥미로운데. 한번 시도해봐야겠다’ 같은 생각이 들게 하는 일이다. 처음에는 말이 안 되는 것처럼 보여도 말이다.
--- p. 89
배럿이 회사를 산 뒤 우리를 해고하겠다고 했을 때, 그는 약 30개 정도의 소닉 드라이브인 매장을 소유하고 있었다. 대럴 로저스와 바비 메릿이라는 그의 동료 2명도 비슷한 규모의 매장을 운영하고 있었다. 1986년에 경영진이 회사를 매입하자, 배럿은 1987년에 가맹점 본부인 우리 회사에 일정 금액을 지불한 뒤 자기 소유의 매장들을 소닉 시스템에서 분리하겠다고 제안했다. 경영진은 그 제안에 선뜻 동의했다. 30년 뒤에 내가 소닉에서 은퇴할 때, 짐 배럿의 사업체는 매장 수가 눈에 띄게 늘지 않은 상태였다. 매출은 증가했을지도 모르지만 확인할 수는 없었다. 그와 동시대 인물인 대럴 로저스와 바비 메릿이 운영하던 사업의 경우, 1987년에는 배럿의 사업체와 규모가 비슷했지만 소닉이 폭발적으로 성장하면서 그들도 규모가 엄청나게 커졌다. 매장 수는 10배, 매출은 20배 늘었고 개인 재산도 대폭 증가했다.
--- p.119
넷플릭스는 자기들이 진공 상태에서 일하는 고립된 회사가 아니라 경쟁을 벌이고 있다는 걸 안다. 여러분도 그걸 항상 명심해야 한다. 경쟁자를 주시하면서 뒤쳐지지 않게 노력해야 하는 건 언제고, 경쟁자를 잊고 빠르게 나아갈 수 있는 건 언제일까? 넷플릭스는 2017년도 투자자 보고서에서 자기들은 아마존을 모방하려는 게 아니라고 주장했다. 넷플릭스와 아마존 프라임을 둘 다 시청할 시간은 충분하니까 말이다. 대신 넷플릭스는 유튜브를 주시하고 있다.
공격적으로 추구할 목표가 있어야 한다. 여러분이 쫓아갈 사람이 있어야 한다. 넷플릭스의 정신 나간 목표는 하루에 10억 시간 분량의 동영상 시청이다. 여러분의 목표는 무엇인가?
--- p. 142
여러분이 이끄는 사람들이 눈에 보이는가? 진짜로? 그들이 하는 일뿐만 아니라, 그들이 누구인지 알고 있는가? 리더십은 사람에 관한 것이므로 사람들을 소중하게 여기고 이해하지 않으면 이끌 수 없다. 동료와 얘기를 나눌 때는 그가 잡역부든 임원이든 상관없이 항상 그가 하는 일 이전에 사람이 존재한다는 걸 기억하자. 그들은 성과를 만들기 위한 도구나 자원 이상의 존재다.
--- p. 170
그날 스웬슨 대위가 목에 총상을 입은 부상병을 이송하는 모습이 담겼다. 이 영상에 부상병을 헬리콥터에 태운 스웬슨이 다른 이들을 구하러 전투에 복귀하기 전에, 몸을 구부려 부상병의 이마에 입 맞추는 모습을 볼 수 있다. 여러분도 저런 사람과 같이 일하고 있는가? 자기 안전보다 여러분의 안전을 최우선으로 생각하는 사람과? 절망의 순간에 그런 연민과 애정을 드러내는 사람과?
군대에서는 다른 사람의 이익을 위해 기꺼이 자신을 희생하는 이들에게 훈장으 수여한다. 회사에서는 우리가 이익을 얻을 수 있도록 다른 사람의 행복이나 성과를 기꺼이 짓밟는 이들에게 보너스를 준다. 우리가 퇴보하고 있다는 데 다들 동의하는가?
--- p.179~180
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
이것이야말로 현실 세계의 리더십이다. 저자는 리더가 물어야 할 진짜 질문을 던진다. “당신이 붙들고 있는 그 모든 게 진짜 중요한가?” 이 책을 펼친 다음 날부터 내 직장생활에 실질적 변화가 찾아왔다.
- 제프 굿비 (세계적 광고회사 굿비 실버스타인 앤드 파트너스 설립자)
위대한 리더들의 귀중한 통찰과 원칙이 그의 일과 삶을 어떻게 성장시켰는지 생생하게 보여준다.
- 로버트 로젠버그 (전 던킨 CEO)
이토록 흥미진진한 CEO의 회고록이라니! 교훈을 되새길 틈도 없이 페이지가 절로 넘어간다.
- 《퍼블리셔스 위클리》
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