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품목정보
| 발행일 | 2020년 10월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 200쪽 | 282g | 148*209*20mm |
| ISBN13 | 9788946069749 |
| ISBN10 | 8946069740 |
피터 드러커가 가르쳐주는 사람 중심의 경영 7원칙
무라세 코스케 저 / (주)애드리치 마케팅전략연구소 역
|
한울
|
2020년 10월 30일
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저자 소개 (2명)
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기업이 영리 목적에만 치우치지 않고 개인과 사회의 행복을 추구하는 경영을 한다면 개인은 행복하고 사회는 풍요로워져서 더 이상 전쟁이 일어나지 않을 것이라고 생각한 것입니다. 드러커는 그의 생각을 수많은 저서를 통해 표출하면서 현대 경영학의 새로운 지평을 열었습니다.
피터 드러커의 저서를 관통하는 하나의 주제는 ‘사람’입니다. 그는 ‘경영이란 사람과 관련한 일’이라고 명확히 지적합니다. 유대인인 드러커가 홀로코스트를 목격하면서 가장 중요하게 여긴 것이 ‘인간의 존엄’이었기 때문입니다.
피터 드러커는 단순한 경영 컨설턴트가 아니라 경제·경영에서 인감의 존엄을 어떻게 실현해 낼 것인지를 생각한 진정한 리더였습니다. 그렇기 때문에 그는 20세기 가장 위대한 경영의 아버지라고 불리게 된 것입니다. --- 10쪽, “서문”
우리는 언제 일하는 보람을 느낄까요? 누군가로부터 감사를 받을 때 아닐까요? 급여나 대우를 동기 부여로 삼는 경우, 그 조건이 나빠지면 구성원은 헌신하지 않게 됩니다. 그러나 자사 상품·서비스를 애용해 주는 고객을 위한다는 ‘고상한 동기’를 가진 구성원은 오랫동안 함께 헌신해 줍니다.
고객을 동기 부여의 원천으로 삼는 조직은 다른 조직을 이길 가능성이 큽니다. 그러므로 동기 부여가 필요한 구성원에게는 고객과 소통하고 고객의 마음을 알 수 있도록 고객과 직접 접할 수 있는 기회를 마련해 주는 것이 좋습니다. --- 47쪽, “원칙1_ 고객 지향의 원칙”
폐기하는 일에도 노력이 필요합니다. 의도적 폐기를 위해서는 정기적으로 폐기회의를 갖는 것이 좋습니다. 폐기회의는 한 달에 한 번, 여덟 명 정도의 구성원이 적당합니다. 사내에 필요 없어진 서류, 제도, 거래가 없는 고객, 오래된 사고방식 등 진부해진 것들을 가져와 폐기 여부를 결정합니다. 폐기가 결정된 것은 일정 기간 방치해 두고, 특별한 지장이 발생하지 않는 것을 확인한 후 최종적으로 폐기합니다.
혁신은 폐기하는 것에서 시작됩니다. 조직도 마찬가지입니다. 변화를 위해 이런저런 시도를 해보지만 지속되지 못하고 흐지부지된 적이 적지 않게 있을 것입니다. 가장 큰 원인은 버리지 않았기 때문입니다. 조직 구성원의 상태를 컵 안에 든 물의 양으로 비유해서 본다면 그들은 물이 차고 넘치는 상태입니다. 많은 업무량, 성과에 대한 심리적 압박감, 스트레스 등으로 새로운 무엇이 더해질 여유가 없는 것입니다. 그렇다 보니 변화를 위해 이런저런 시도를 부어보지만 넘쳐흐르는 물에 속절없이 흘러가 버리게 되는 것입니다. --- 58쪽, “원칙2_ 변혁의 원칙”
리더의 의사결정에도 속도가 중요합니다. 어느 정도 심사숙고했다면 의사결정은 빨리 하는 것이 좋습니다. 설령 그것이 잘못된 결정이라고 해도 곧바로 수정하면 됩니다. 가장 나쁜 경우는 의사결정하지 않은 채 그대로 묵혀두는 것입니다. 그러면 조직은 움직이지 않게 되고 열정도 소멸됩니다. 판단에 시간이 걸리고 사안을 묵혀두더라도 2주를 넘기지 말아야 합니다.
성과를 내고 싶으면 ‘속도’를 기억하십시오. 속도를 올리는 만큼 관성의 법칙이 작용해 비즈니스에 역량이 붙고 실행에서 큰 힘을 얻을 수 있습니다. --- 92쪽, “원칙3_ 성과 집중의 원칙”
경영리더는 외부에 인적 네트워크를 갖추고 있어야 합니다. 이업종에 종사하는 사람, 컨설턴트, 전문직 종사자 등 다양한 인적 네트워크를 구성하면 새로운 아이디어를 얻거나 협업을 하는 등 사업 발전의 동력을 얻을 수 있습니다. …… 내가 속한 세상이 아닌 다른 세상에 대해 더 많이 더 정확하게 알려고 하십시오. 그러면 자사의 경영 전략의 타당성과 실효성을 객관적으로 바라볼 수 있습니다. 내가 속한 세상에는 사고의 한계가 있고 관행의 벽이 있습니다. 외부 네트워크를 통해 시야를 넓히고 지적 자극을 받아 천편일률의 지루한 기업이 아닌, 늘 새로운 것을 창출해내는 역동적인 기업으로 진화하십시오. --- 127~128쪽, “원칙4_ 학습하는 조직의 원칙”
간혹 사명과 비전을 동일한 의미로 사용하는 경우가 있는데, 엄밀히 말해 여기에는 약간의 차이가 있습니다. 비전은 새로운 기회나 시장 조건에 따라 변화할 수 있습니다. 예를 들어 아마존닷컴은 세계에서 가장 큰 온라인 서점이 되겠다는 비전에서 세계에서 가장 큰 온라인 점포가 되겠다는 것으로 비전을 변경했습니다. 비전은 일단 성취되면 더 이상 의미가 없으며 또한 성장을 위한 최적의 행로를 정의할 수 없는 경우 비전을 다시 정의해야 합니다. 반면 사명은 이 같은 조건 변화나 시간의 흐름에 구애받지 않고 기업의 방향성을 가리키는 것으로, 이를테면 아마존닷컴의 경우 “사람들이 온라인에서 원하는 것은 무엇이든 제공하는 기업, 지구상에서 가장 고객을 중요시하는 기업이 되자” 는 것이 사명입니다.
피터 드러커의 저서를 관통하는 하나의 주제는 ‘사람’입니다. 그는 ‘경영이란 사람과 관련한 일’이라고 명확히 지적합니다. 유대인인 드러커가 홀로코스트를 목격하면서 가장 중요하게 여긴 것이 ‘인간의 존엄’이었기 때문입니다.
피터 드러커는 단순한 경영 컨설턴트가 아니라 경제·경영에서 인감의 존엄을 어떻게 실현해 낼 것인지를 생각한 진정한 리더였습니다. 그렇기 때문에 그는 20세기 가장 위대한 경영의 아버지라고 불리게 된 것입니다. --- 10쪽, “서문”
우리는 언제 일하는 보람을 느낄까요? 누군가로부터 감사를 받을 때 아닐까요? 급여나 대우를 동기 부여로 삼는 경우, 그 조건이 나빠지면 구성원은 헌신하지 않게 됩니다. 그러나 자사 상품·서비스를 애용해 주는 고객을 위한다는 ‘고상한 동기’를 가진 구성원은 오랫동안 함께 헌신해 줍니다.
고객을 동기 부여의 원천으로 삼는 조직은 다른 조직을 이길 가능성이 큽니다. 그러므로 동기 부여가 필요한 구성원에게는 고객과 소통하고 고객의 마음을 알 수 있도록 고객과 직접 접할 수 있는 기회를 마련해 주는 것이 좋습니다. --- 47쪽, “원칙1_ 고객 지향의 원칙”
폐기하는 일에도 노력이 필요합니다. 의도적 폐기를 위해서는 정기적으로 폐기회의를 갖는 것이 좋습니다. 폐기회의는 한 달에 한 번, 여덟 명 정도의 구성원이 적당합니다. 사내에 필요 없어진 서류, 제도, 거래가 없는 고객, 오래된 사고방식 등 진부해진 것들을 가져와 폐기 여부를 결정합니다. 폐기가 결정된 것은 일정 기간 방치해 두고, 특별한 지장이 발생하지 않는 것을 확인한 후 최종적으로 폐기합니다.
혁신은 폐기하는 것에서 시작됩니다. 조직도 마찬가지입니다. 변화를 위해 이런저런 시도를 해보지만 지속되지 못하고 흐지부지된 적이 적지 않게 있을 것입니다. 가장 큰 원인은 버리지 않았기 때문입니다. 조직 구성원의 상태를 컵 안에 든 물의 양으로 비유해서 본다면 그들은 물이 차고 넘치는 상태입니다. 많은 업무량, 성과에 대한 심리적 압박감, 스트레스 등으로 새로운 무엇이 더해질 여유가 없는 것입니다. 그렇다 보니 변화를 위해 이런저런 시도를 부어보지만 넘쳐흐르는 물에 속절없이 흘러가 버리게 되는 것입니다. --- 58쪽, “원칙2_ 변혁의 원칙”
리더의 의사결정에도 속도가 중요합니다. 어느 정도 심사숙고했다면 의사결정은 빨리 하는 것이 좋습니다. 설령 그것이 잘못된 결정이라고 해도 곧바로 수정하면 됩니다. 가장 나쁜 경우는 의사결정하지 않은 채 그대로 묵혀두는 것입니다. 그러면 조직은 움직이지 않게 되고 열정도 소멸됩니다. 판단에 시간이 걸리고 사안을 묵혀두더라도 2주를 넘기지 말아야 합니다.
성과를 내고 싶으면 ‘속도’를 기억하십시오. 속도를 올리는 만큼 관성의 법칙이 작용해 비즈니스에 역량이 붙고 실행에서 큰 힘을 얻을 수 있습니다. --- 92쪽, “원칙3_ 성과 집중의 원칙”
경영리더는 외부에 인적 네트워크를 갖추고 있어야 합니다. 이업종에 종사하는 사람, 컨설턴트, 전문직 종사자 등 다양한 인적 네트워크를 구성하면 새로운 아이디어를 얻거나 협업을 하는 등 사업 발전의 동력을 얻을 수 있습니다. …… 내가 속한 세상이 아닌 다른 세상에 대해 더 많이 더 정확하게 알려고 하십시오. 그러면 자사의 경영 전략의 타당성과 실효성을 객관적으로 바라볼 수 있습니다. 내가 속한 세상에는 사고의 한계가 있고 관행의 벽이 있습니다. 외부 네트워크를 통해 시야를 넓히고 지적 자극을 받아 천편일률의 지루한 기업이 아닌, 늘 새로운 것을 창출해내는 역동적인 기업으로 진화하십시오. --- 127~128쪽, “원칙4_ 학습하는 조직의 원칙”
간혹 사명과 비전을 동일한 의미로 사용하는 경우가 있는데, 엄밀히 말해 여기에는 약간의 차이가 있습니다. 비전은 새로운 기회나 시장 조건에 따라 변화할 수 있습니다. 예를 들어 아마존닷컴은 세계에서 가장 큰 온라인 서점이 되겠다는 비전에서 세계에서 가장 큰 온라인 점포가 되겠다는 것으로 비전을 변경했습니다. 비전은 일단 성취되면 더 이상 의미가 없으며 또한 성장을 위한 최적의 행로를 정의할 수 없는 경우 비전을 다시 정의해야 합니다. 반면 사명은 이 같은 조건 변화나 시간의 흐름에 구애받지 않고 기업의 방향성을 가리키는 것으로, 이를테면 아마존닷컴의 경우 “사람들이 온라인에서 원하는 것은 무엇이든 제공하는 기업, 지구상에서 가장 고객을 중요시하는 기업이 되자” 는 것이 사명입니다.
--- 165쪽, “원칙6_ 사명의 원칙”
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