기존의 인사관리시스템 1.0은 ‘연공서열’을 기준으로 조직구성원들의 급여와 승진을 결정함으로써 ‘우직한 충성심’이라는 행동양식을 이끌어내며 조직에 기여한 바도 있었다. 하지만 조직 내부적으로 생산성과 혁신에 대한 논의가 활성화되지 않는 ‘느슨한 조직 분위기’를 만들어 경쟁력을 잃게 한 가장 큰 이유 중 하나라는 비판의 대상이 됐다. 그렇게 인사관리시스템 1.0에서 2.0으로의 변화가 일어난 것이다.
인사관리시스템 2.0을 통해 기대하는 조직구성원들의 행동양식은 ‘성공을 향한 내부경쟁’이다. 인사관리시스템 1.0에 의해 형성된 느슨한 조직 분위기를 쇄신하는 것이 급선무였다. 그러기 위해서는 조직구성원 누구나 때만 되면 급여가 동일하게 오르고 승진하는 관행을 없애야 했다. 구성원 개인별로 급여와 승진을 차별적으로 결정하는 것이 중요한 과제였다. 차별적으로 결정할 때 그 기준은 ‘성과’가 돼야 했다. 이것이 ‘성과주의’였고 인사관리시스템 2.0의 핵심적인 내용이 됐다.
인사관리시스템 2.0의 목적인 조직구성원들의 행동양식을 이끌어내는 데 핵심적인 역할을 담당하는 하부시스템은 급여, 승진 등 ‘인사결정시스템’이 됐다. 성과에 따라 조직구성원들을 평가하고 그 평가결과에 따라 급여와 승진을 차등적으로 결정함으로써 ‘성공을 향한 내부경쟁’이라는 행동양식을 이끌어내고자 했다.
--- p. 55

인사관리를 잘하기 위해서는 인사관리 대상인 ‘사람’에 대한 올바른 이해가 대단히 중요하다. 이 점에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 우리가 사람을 제대로 이해하는 데 도움이 되는 기본적인 연구는 이미 충분하게 이루어졌다고 생각한다. 이제는 이러한 연구결과에 따라 인사관리를 할 수 있도록 인사관리시스템을 구축하는 일만 남았다고 할 수 있다.
사람에 대한 이해는 조직을 어떻게 이해하느냐와 깊은 관계가 있다. 그래서 조직은 무엇이고 인사관리를 잘하기 위해서 조직을 어떻게 이해하는 것이 바람직한지에 대해서도 생각해볼 필요가 있다.
--- p. 98

우리가 사람에 대한 관점을 X이론이 아닌 Y이론으로 취해야 하는 이유는 사람의 본성이 원래 그렇기 때문이다. 사람의 본성을 확인할 수 있는 몇 가지 확실한 방법이 있다.
먼저 아직 사회화의 문턱에 들어서지 않은 어린아이들의 행동을 관찰해보라. 어른들 눈에는 어린아이들의 행동이 성가시게 보이기도 하고 때로 위험하게도 보인다. 어린아이들은 잠시도 쉬지 않고 궁금한 것에 대해 질문하고 이것저것 마구 시도해본다. 어른들이 해준 답이 무슨 의미인지 이해할 수 없으면 이해할 수 있을 때까지 질문한다.
어린아이들은 주변 일에 대부분 흥미를 느끼고 또 한 번 빠지면 정신없이 몰두한다. 그들이 원하는 것은 스스로 목표를 정하고 그것을 얻기 위해 자발적으로 행동하는 것이다. 그들에게서는 X이론적 관점의 모습을 발견할 수 없다. 그런데 그들이 커가면서 겪게 되는 사회화 과정으로 인해 Y이론이 가정한 모습을 포기하고 점점 더 X이론의 모습을 보이게 된다.
또 하나의 방법은 회사에 입사하고자 하는 사람들에게 어떤 사람인지 그리고 조직에 들어와서 어떻게 일할 것인지 물어보는 것이다(이렇게 이야기할 때 제발 그들은 그들이 원하는 것(입사)을 얻기 위해 자신을 속이고 말하는 것이라고 의심하지 않기를 바란다). 그들은 하나같이 우리가 원하는 모습을 보이겠다고 힘주어 말한다. 조직은 그런 다짐이 진심이라고 믿을 만한 사람들을 뽑는다. 그런데 그렇게 선별된 사람들에게서도 사회화돼가는 아이들과 마찬가지로 얼마 지나지 않아 입사를 지원할 때 가졌던 생각과 다짐은 사라진다. 여기서 중요한 사실은 그들이 원래 그랬던 것이 아니라 조직에 적응해가면서 그 생각과 다짐이 사라졌다는 점이다.
--- p. 100~101

우리나라 조직에서는 직급을 직무가 아닌 사람을 기준으로 이해 한다. 직급에 대한 정의도 명확하게 하지 않은 채 직급을 단순히 연 공적인 개념으로 이해하면서 직급을 철폐해야 한다고 하거나 직위* 라는 용어와 개념적 정의 차원에서 혼돈하고 있기도 하다. 또 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 상무, 전무, 부사장 등을 직급이라고 하기도 한다. 우리나라 조직에서 일반적으로 이해하는 직급이라는 개념은 직무등급의 약자로서 직무의 크기로 정의한다기보다 조직 내에서 한 사람에게 부여된 계급 또는 서열 정도로 정의하는 것 같다.
인사관리 교과서 어디에도 직급을 이렇게 정의하고 있지 않다. 그럼에도 여전히 우리나라의 많은 조직이 직급을 이렇게 이해하 고 있다는 것은 참으로 희한한 현상이다. 직급의 본래 개념을 여러 사람에게 설명하고 또 이해시켜보았지만 쉽게 바뀌지 않는 현실 을 보면서 왜 그런지 이유를 생각해보았다. 그 이유를 알아야만 직 급에 대한 개념을 현장에서 변화시킬 수 있기 때문이다.
--- p. 128-129

인사관리는 조직구성원들의 행동양식을 결정함으로써 조직의 경 쟁력 결정에 큰 영향을 미친다. 인사관리가 제대로 실행되지 않아 서 인사관리의 목적으로 기대한 조직구성원들의 행동양식이 나타 나지 않거나, 인사관리의 목적으로서 조직의 성과창출을 위해 요구 되는 조직구성원의 행동양식이 새롭게 설정돼야 할 필요성이 제기 될 수 있다. 이것은 인사관리 개선이 필요하다는 신호라고 할 수 있 다. 지금 우리나라 대부분의 조직은 이러한 상황에 직면해 있다. 따 라서 인사관리의 개선을 시급하게 검토해나가야 한다.
인사관리 개선을 위해 인사관리 내 여러 기능들이 인사관리의 목 적 달성을 위해 합목적적으로 정렬되기 위해서는 인사관리시스템 이라는 개념이 도입돼야 한다는 점을 앞에서 설명했다.
--- p. 147

인사관리시스템 3.0으로 인사관리를 하지 않는다면 도저히 얻을 수 없는 효과들이 있다. 바로 조직 경영에서 항상 해결하고 싶어 했 던 과제들을 근본적으로 해결해준다는 것이다. 여기에는 ① 전략 수 립 및 실행 ② 생산성 향상 ③ 리더십 개발 등 세 가지가 있다.
조직은 여러 가지 방법들을 동원해 위의 과제들을 해결하려고 했다. 그러나 과제들이 일시적으로는 해결되는 듯했지만 근본적으 로는 해결되지 못했다. 그 이유는 이 과제들이 모두 사람과 관련돼 있다는 점을 간과했기 때문이다. 이 과제들을 근본적으로 해결할 유일한 방법은 인사관리를 잘하는 것이다. 그래서 인사관리시스템 3.0이 필요하다.

<b>인간의 성장 욕구에 초점을 맞춘 인사관리시스템 3.0으로 혁신하라!</b><br/><br/>1부에서는 인사관리 개선의 필요성과 새로운 인사관리시스템을 설계하기 위한 사전단계로서 정립해야 할 내용을 살펴본다. 그리고 이를 토대로 설계될 새로운 인사관리시스템의 모습을 조망해본다. <br/><br/>1장에서는 인사관리 개선을 위해 진행되는 현행 논의 방식의 문제점을 알아보고 인사관리를 제대로 개선하기 위해 논의할 때 활용할 틀로서 ‘인사관리시스템의 혁신’이라는 개념을 소개한다. 인사관리의 목적인 조직구성원들의 행동양식을 기준으로 인사관리시스템의 버전 1.0, 2.0, 3.0을 나누고 그 목적 달성을 위해 인사관리시스템을 구성하는 하부시스템의 역할과 세부 내용의 설계를 제안한다. 지금까지의 인사관리시스템 버전을 1.0과 2.0으로 나누어 살펴보고 새로운 버전 3.0으로의 혁신이라는 논의를 촉발시킨 상황 중 하나인 글로벌 기업들의 성과평가 폐지 사례를 소개한다. <br/><br/>2장에서는 인사관리시스템 2.0에서 기대했던 효과들이 왜 나타나지 않고 오히려 부작용이 나타났는지를 하부시스템의 내용을 조망해봄으로써 그 원인을 살펴본다. 또한 인사관리시스템 2.0이 우리나라 조직에서 상당 기간 운영됐음에도 불구하고 인사관리의 중요한 성과라고 할 수 있는 지표들이 개선되지 않고 있는데 그 이유에 대해서도 알아본다. 그리고 인사관리시스템 2.0의 실망스러운 결과에도 불구하고 새로운 인사관리시스템으로의 혁신을 꺼리는 이유를 살펴보면서 그것은 기우에 불과하다는 것을 설명한다. <br/><br/>3장에서는 새로운 인사관리시스템으로의 혁신을 시작하기 위해 인사관리와 관련된 중요한 개념들을 어떻게 이해해야 하는지 살펴보고 인사관리의 기본 원칙을 짚어본다. 인사관리와 관련해 이해해야 할 중요 개념으로는 ‘사람’ ‘조직’ ‘성과’ 등이 있다. 지금까지는 이들 개념에 대한 잘못된 이해를 기반으로 인사관리를 해왔다고 할 수 있다. 또한 직무관리의 필연성과 인사관리 수행 주체로서의 조직장의 역할을 인정해야만 인사관리를 제대로 수행할 수 있다는 점을 살펴본다.<br/><br/>4장에서는 새로운 인사관리시스템 3.0의 전체적인 모습을 살펴본다. 인사관리의 새로운 목적으로 조직구성원들의 행동양식을 ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’ 등으로 제시하고 이런 목적 달성을 위해 인사관리시스템을 구성하는 하부시스템인 성과관리시스템, 급여시스템, 승진시스템이 갖추어야 할 대략적인 내용을 다룬다. 그리고 새로운 시스템에서 공식적인 평가등급이 폐기돼야만 하는 이유를 살펴본다. 또 새로운 시스템이 경영의 오랜 과제인 전략 수립과 실행, 생산성 제고, 리더십 개발 등의 문제를 해결하는 데 결정적인 역할을 하게 될 것이라는 점에 대해서도 알아본다.<br/><br/>2부에서는 1부에서 살펴본 내용을 기반으로 해서 인사관리시스템 3.0의 주요 하부시스템들을 설계하고 운영하는 방법과 인사관리시스템 3.0을 정착시키는 방법을 제시한다.<br/><br/>5장은 많은 내용을 보완하였다. 기존 판에서는 조직장에 의한 성과창출 과정 진행에 초점을 맞추었다. 그래서 소통하는 방식과 관련된 내용이 많았다. 그러나 개정판에서는 조직구성원이 지식노동자로서 고성과를 창출하기 위해 필요한 일하는 방식을 실행할 수 있도록 지원하는 다양한 방법들을 성과관리에 담았다. 인사결정시스템들에 대해서 6장과 7장에서 살펴본다.<br/><br/>6장에서는 급여시스템에 대해 알아본다. 인사관리시스템 2.0과 비교해서 급여 결정이 갖는 역할과 지향점이 어떻게 바뀌는지 살펴본다. 인사관리시스템 3.0에서는 ‘급여의 차등화’가 아닌 ‘급여의 공정성에 대한 인식’을 갖게 하는 것이 대단히 중요하다. 그래서 급여를 결정하는 틀뿐만 아니라 그 내용을 조직구성원들이 잘 이해할 수 있도록 도와주는 노력이 필요하다. 그리고 급여 틀에 대한 이해를 돕기 위해 급여를 새로운 틀로 결정하는 구체적인 방법을 가상적인 상황을 전제해서 살펴본다.<br/><br/>7장에서는 승진시스템을 살펴본다. 승진 개념을 ‘보상’이 아니라 ‘선발’로 이해하고 결정해야 한다. 선발 결정을 잘하기 위해 필요한 것이 무엇인지 살펴보고 선발이 성공하기 위해서는 선발 결정 이후에 진행되는 일이 더 중요하다는 점을 강조한다. 새로운 승진시스템에서는 조직구성원들이 선발과정과 결정에 적극적으로 참여할 수 있는 직위공모제와 재심제도가 중심이 돼야 한다.<br/><br/>8장은 새로운 시스템을 정착시키는 데 있어서 네 가지 핵심성공 요인을 제시한다. 첫째, 조직장의 역할이 중요해짐으로써 조직장의 인사관리 역량을 지속적으로 개발해야 한다. 둘째, 인사관리에 대한 조직구성원들의 이해와 수용도를 높여야 한다. 또한 조직장들의 역할 강화로 인한 조직구성원들의 권익이 훼손될 수 있다는 가능성에 대비한 조치를 마련해야 한다. 셋째, 인사부서의 역할이 지금까지 일방적이고 행정적인 것에 초점이 맞추어져 있었다면 이제는 컨설턴트로서의 전문적인 지원업무를 수행해야 한다. 넷째, 인사관리시스템의 혁신이 이루어지기 위해서는 최소한 3년이라는 적지 않은 시간이 소요될 것으로 예상되기 때문에 통합적이면서 장기적인 접근이 필요하다. <br/><br/>마지막으로 이 책에 대한 이해를 높이고 구체적인 실행을 고민하는 독자들을 위해 이 책을 읽으면서 가질 수 있는 의문과 실제 실행 시 우려되는 사항에 대한 궁금증을 질문형식인 FAQ로 정리했다.

인간의 성장 욕구에 초점을 맞추는 경영자, Y이론의 관점에서 인간을 바라보는 경영자, 탁월한 성과를 창출하는 협력 공동체를 원하는 경영자를 위한 책이다.

이 책의 내용은 이론적 근거와 현실 적용 가능성을 모두 보여주고 있다. 인사제도를 기획하고 설계하는 역할을 담당하는 사람이라면 꼭 처음부터 끝까지 숙독하시기를 권한다. 반드시 고민해야 할 문제와 대안이 제시돼 있어 저자와 공감하면서 해결책을 생각할 수 있다. 사람을 통해 조직경쟁력을 강화할 수 있다고 믿는 사람, 특히 최고경영진이면, 이 책을 진지하게 읽기를 권한다. 인사부서는 무엇을 고민해야 하며 최고경영진은 어떤 입장이어야 함을 생각할 수 있는 혜안을 제시할 것이다.

사람과 함께하는 일에 항상 정답이 있는 것은 아니다. 하지만 현장의 HR 담당자로서 25여 년간 일해 오면서 HR 이슈에 대한 고민은 끊이지 않았다. 이 책은 이러한 인력관리 이슈들을 빠짐없이 그리고 현재의 경영환경과 미래 변화 방향에 맞게 짚어주고 그 근원 아젠다가 무엇인지를 분석해서 어떻게 해결할 것인지에 대한 방향성을 분명하게 제시해준다. 특히 아카데미에서의 다양한 연구결과와 경영현장에서 실제 일어나는 많은 사례를 풍부하게 담아가며 체계적으로 문제를 풀어나가고 있다. 비즈니스 현장에서 인력관리를 수행하는 분이나 크고 작은 조직을 경영하는 분들에게 많은 공감과 인사이트를 줄 수 있을 것으로 생각한다.

이 책은 지난 20여 년간 한국 기업들이 불문율로 지켜온 성과주의 인사관리 관행의 축적으로 앓게 된 조직 동맥경화증에 대한 근본적인 해결 방안을 제시하고 있다. 이를 이겨내기 위해서는 현장 중심의 인사 관리를 통해서 개개 현장에서의 도전, 창의, 팀워크를 되살리는 것이 가장 효과적인 방안이다. 저자는 이러한 처방에 대하여 가치와 철학 측면에서의 근본 원인을 제시하고 있을 뿐만 아니라 현장에서 적용하기 위한 구체적이고 실용적인 대안을 함께 제시하고 있다.
이렇게 가치와 철학에서부터 실제 대안까지의 내용을 일목요연하고 쉽게 제시할 수 있는 것은 저자의 현업 인사 임원으로서의 풍부한 실전 경험과 더불어 컨설턴트로서의 논리 정연함이 함께 시너지를 이루기 때문이라고 생각한다. 그리고 이러한 쉽고 명쾌한 설명 덕분에 인사관리 3.0을 실제로 이해하고 적용해야 할 현업의 관리자들이 이 책의 주요 독자가 되기에 아무 어려움이 없어 보인다.

인사전문가로서 저자는 이 책에서 인사관리의 ‘왜Why’로 되돌아가야 한다고 말한다. 아울러 인사관리 시스템을 어떻게 변화시킬 것인가에 대한 대안을 제시한다. 이 책이 제목 때문에 인사부문에서만 관심을 받게 될까 봐 걱정될 정도로 경영 전반에서의 중요한 인사이트를 담고 있다. 조직을 공유 목적을 가진 협력시스템이라고 본다면 인사관리도 그 방향으로 정렬되는 것이 당연한데 현실은 그렇지 못할 때가 많은 것 같다. 인사관리의 큰 틀이 최고경영자의 의지 없이 바뀔 수는 없을 것이다. 공유 목적 달성을 추구하는 조직의 최고경영진에게 이 책을 강력하게 추천한다.