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품목정보
| 발행일 | 2023년 03월 09일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 232쪽 | 210*297*20mm |
| ISBN13 | 9791198223609 |
| ISBN10 | 119822360X |
잘 되는 병원 잘 만든 매뉴얼 (큰글자책)
정주은 저
|
청년의사
|
2023년 03월 09일
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저자 소개 (1명)
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매뉴얼은 조직에서 원하는 구성원들의 기본적인 태도, 행동을 정리해놓은 지침서라고 생각하면 쉽다. 조직에서 구성원들이 얼마나 많은 접점 상황에 놓여 있겠는가? 모든 것을 매뉴얼이 담을 수는 없겠지만 표준화가 필요한 접점 상황에 대한 매뉴얼이 정리되어 있어야 하며, 그것이 모이면 시스템이 형성된다.
---p.18
능력이 부족한 직원은 퇴사시키고 좋은 직원이 나타날 때까지 채용을 반복하는 형태로 경영한다면, 이것은 운에 의존하는 경영일 뿐이다. 좋은 직원을 채용하는 것도 그 직원을 제대로 교육하는 것도 ‘시스템’ 안에서 이루어져야 한다. 시스템은 병원 내부의 여러 부서와 조직원들을 통해 성과를 내기 위한 법칙을 조합한 집합체라고 보면 된다. 우리 병원에는 이러한 법칙을 규정한 매뉴얼이 있는가? 또는 이러한 법칙을 총괄하는 담당자가 있는가? 지금부터 병원 시스템을 위한 매뉴얼을 살펴보면서 우리 병원의 매뉴얼을 하나씩 점검하고 만들어보자.
---p.28
수많은 직원들과 인터뷰하면서 그들의 속내를 들어왔다. 직원들이 병원에 대한 불만으로 가장 많이 하는 말 중 하나가 “멀티가 싫어요”, “우리 병원은 체계가 없어요”였다. 이는 경력이 있는 원장, 또는 실장이라면 직원들에게서 한 번쯤은 들어봤을 법한 말이다. 정말 직원들은 멀티를 싫어하는 것일까? 그렇지 않다. 이때 직원들이 말하는 ‘멀티’란 본업 외의 잡무까지 떠맡는 것을 뜻한다. 직원들은 본인에게 정확하게 주어졌다고 인정하지 않거나, 협의되어 매뉴얼화가 되지 않은 업무는 잡무라고 생각한다. 업무와 잡무의 경계는 여기에서 결정된다.
---p.33~34
매뉴얼을 제작할 때는 부담을 가지지 말고 직원들과 하나씩 직접 만들어보거나, 전문 업체에 위탁하는 방법이 있다. 그렇게 제작한 기본 매뉴얼이 있어야 직원들에게 제대로 된 피드백을 해줄 수 있다. 마케팅 성과는 있는데 예약률이 왜 저조한지, 또는 고객 컴플레인이 발생하는 이유는 무엇인지 등을 가이드라인도 주지 않은 채로 제대로 피드백할 수 있을까? 기본 매뉴얼이 있다면 분기에 한 번이나 월 1회와 같은 정기적인 주기로 전화 모니터링을 통한 피드백을 하는 것이 좋다.
---p.159
매뉴얼을 제작하는 과정에서 무엇보다 선행되어야 할 것은 매뉴얼의 필요성을 직원들이 인지하는 것이다. 경영진이 어떠한 목표와 기대효과로 이런 작업을 시작하는지에 대해서도 직원들과의 충분한 소통이 필요하다. 이후 직원들이 참여해서 함께 매뉴얼을 만든다면, 그 결과물은 어떤 형태로든 분명히 성과가 있게 된다.
---p.214
오너는 직원들이 주인 의식을 가지길 원하고, 직원은 ‘내가 왜?’라며 그런 생각에 의문을 가진다. 과연 직원들이 주인 의식을 갖는 게 가능한 일일까? 결론부터 말하자면 불가능하다. 주인이 아닌데 어떻게 주인 의식을 가질 수 있겠는가? 하지만 그 갭을 줄여나가는 것은 가능할 수 있다. 나는 병원 직원들을 대상으로 하는 강의에서 주인 의식을 다룰 때 이렇게 표현한다. 주인 의식은 불가능하지만, ‘주인공 의식’은 가능하다. 그러니 내가 이 병원에 근무하는 동안만큼은 주인공처럼 일하자!
---p.18
능력이 부족한 직원은 퇴사시키고 좋은 직원이 나타날 때까지 채용을 반복하는 형태로 경영한다면, 이것은 운에 의존하는 경영일 뿐이다. 좋은 직원을 채용하는 것도 그 직원을 제대로 교육하는 것도 ‘시스템’ 안에서 이루어져야 한다. 시스템은 병원 내부의 여러 부서와 조직원들을 통해 성과를 내기 위한 법칙을 조합한 집합체라고 보면 된다. 우리 병원에는 이러한 법칙을 규정한 매뉴얼이 있는가? 또는 이러한 법칙을 총괄하는 담당자가 있는가? 지금부터 병원 시스템을 위한 매뉴얼을 살펴보면서 우리 병원의 매뉴얼을 하나씩 점검하고 만들어보자.
---p.28
수많은 직원들과 인터뷰하면서 그들의 속내를 들어왔다. 직원들이 병원에 대한 불만으로 가장 많이 하는 말 중 하나가 “멀티가 싫어요”, “우리 병원은 체계가 없어요”였다. 이는 경력이 있는 원장, 또는 실장이라면 직원들에게서 한 번쯤은 들어봤을 법한 말이다. 정말 직원들은 멀티를 싫어하는 것일까? 그렇지 않다. 이때 직원들이 말하는 ‘멀티’란 본업 외의 잡무까지 떠맡는 것을 뜻한다. 직원들은 본인에게 정확하게 주어졌다고 인정하지 않거나, 협의되어 매뉴얼화가 되지 않은 업무는 잡무라고 생각한다. 업무와 잡무의 경계는 여기에서 결정된다.
---p.33~34
매뉴얼을 제작할 때는 부담을 가지지 말고 직원들과 하나씩 직접 만들어보거나, 전문 업체에 위탁하는 방법이 있다. 그렇게 제작한 기본 매뉴얼이 있어야 직원들에게 제대로 된 피드백을 해줄 수 있다. 마케팅 성과는 있는데 예약률이 왜 저조한지, 또는 고객 컴플레인이 발생하는 이유는 무엇인지 등을 가이드라인도 주지 않은 채로 제대로 피드백할 수 있을까? 기본 매뉴얼이 있다면 분기에 한 번이나 월 1회와 같은 정기적인 주기로 전화 모니터링을 통한 피드백을 하는 것이 좋다.
---p.159
매뉴얼을 제작하는 과정에서 무엇보다 선행되어야 할 것은 매뉴얼의 필요성을 직원들이 인지하는 것이다. 경영진이 어떠한 목표와 기대효과로 이런 작업을 시작하는지에 대해서도 직원들과의 충분한 소통이 필요하다. 이후 직원들이 참여해서 함께 매뉴얼을 만든다면, 그 결과물은 어떤 형태로든 분명히 성과가 있게 된다.
---p.214
오너는 직원들이 주인 의식을 가지길 원하고, 직원은 ‘내가 왜?’라며 그런 생각에 의문을 가진다. 과연 직원들이 주인 의식을 갖는 게 가능한 일일까? 결론부터 말하자면 불가능하다. 주인이 아닌데 어떻게 주인 의식을 가질 수 있겠는가? 하지만 그 갭을 줄여나가는 것은 가능할 수 있다. 나는 병원 직원들을 대상으로 하는 강의에서 주인 의식을 다룰 때 이렇게 표현한다. 주인 의식은 불가능하지만, ‘주인공 의식’은 가능하다. 그러니 내가 이 병원에 근무하는 동안만큼은 주인공처럼 일하자!
---p.220
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