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품목정보
| 발행일 | 2023년 05월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 172쪽 | 140*210*20mm |
| ISBN13 | 9791198181206 |
| ISBN10 | 1198181206 |
돈 버는 로컬
: DMO 지역관광 마케팅
야나기하라 히데야 저 / 윤정구,조희정 역
|
더가능연구소
|
2023년 05월 20일
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- 사회학 top100 3주
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저자 소개 (3명)
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미나미오구니마치의 주요 산업은 농업과 임업인데, 인력 부족이 심각하고 매력적인 농림 상품이 있어도 브랜드화와 고부가가치화를 이루지 못했다. 산골 풍경이 아름답고 NPO법인 ‘일본에서 제일 아름다운 마을연합’에도 속해 있지만, 그토록 아름다운 경치를 유지하기 위해서는 지속적으로 관리해야 하는데 관리 인력조차 부족한 상황이다. 관리가 이루어지지 않으면 순조롭게 진행되고 있는 온천 관광업에까지 악영향을 줄 수밖에 없는 한계에 직면해 있다.
--- p.9
SMO에는 42명이 근무하고 있는데 그중에 14명은 외지인이다. SMO의 마을 만들기에 매력을 느껴 근무하려고 이주한 젊은이도 있다. 이렇게 SMO는 일자리 제공과 고용 창출에도 기여한다.
--- p.10
마을에 사업개발기법을 적용하여 돈을 벌 수 있는 원동력, 즉 비즈니스 모델(BM, Business Model)을 만드는 것이다. 능력은 있지만 숨어있는 사람을 발굴하여 적재적소에서 힘을 발휘하게 하고, 기능하지 않는 조직을 움직이게 만든다. 회사를 경영하는 것처럼 마을을 경영하는 것이다.
--- p.12
일본 전국의 모든 마을이 직면한 문제들은 놀랄 정도로 비슷하다. 인구감소가 이어지고 기능하지 않는 제3섹터가 방치되어 있다. 능력은 있지만 활동할 수 없는 사람들이 많다.
--- p.12
제1장에서 제4장까지는 SMO 설립 전까지의 마을 상태, 설립 준비과정, 설립 후의 성과를 시간순으로 살펴봅니다. 마을 사람들이 생각하고 행동하는 과정을 죽 따라가다 보면, 관광을 중심으로 마을전체가 수익을 창출하는 다양한 방법에 관한 아이디어가 자연스럽게 떠오를 것입니다.
--- p.14
제5장과 6장에서는 코로나를 경험한 미나미오구니마치가 지금 무엇을 생각하고 어떤 사업을 진행하는지를 소개합니다. 코로나 위기 속에서도 지방이 살아남을 수 있는 묘수를 찾을 수 있다면 정말 기쁘겠습니다.
--- p.14
최대 문제는 인구감소다. 미나미오구니마치 총인구는 1955년 7,761명을 정점으로 계속 감소하고 있다. 2020년 12월 말 인구는 3,926명으로 2060년이 되면 2,422명 규모로 감소할 것이라고 한다. 이렇게 감소가 계속되면 마을의 세수만으로는 인프라 유지가 어렵고, 주민 서비스도 제대로 제공할 수 없다. 또한 관광객에게도 이제까지 해왔던 수준의 서비스를 제공할 수 없을 것이다. --- p.23
주민들은 구로가와 온천에 의존할 것이 아니라 다른 산업도 활성화하여 마을 수입을 늘려야 한다는 필요를 느끼기 시작했다.
--- p.26
마을에서 만든 상품의 판매 및 유통 기능을 그 마을에서 가진다는 것이 지역상사의 기능이다. 고객이 마음에 들어 하는 상품을 만들어 스스로 가격을 매겨 팔 수 있게 되면 그 이익이 마을에 남는다. 자립 경영을 할 수 있으므로 주민을 고용할 수도 있다. 정부 보조금에 의존하지 않으므로 마을 규모가 크건 작건 자립경영을 할 수 있다.
--- p.26
우선 마을의 ‘이상적인 모습’을 생각해봐야 한다고 판단했다. 이상적인 모습이란 원래 있어야 할 바른 모습, 그렇게 되고 싶은 이상적인 상태다. DMO의 필요성에 대해서는 그저 머리만 굴려봤자 답이 나올 리 만무하다. 좀 더 분명한 목표가 있어야 한다. 그런데 현실과 이상적인 모습 사이에는 큰 차이가 있을 테니 이 차이를 메우기 위한 구상을 하면서 DMO의 필요성을 생각해보는 것이다.
--- p.26
가설 검증을 하지 않으면 소비자에게 잘못된 상품을 판매할 수 있다. 좋은 상품을 만들어도 공급자와 수요자의 필요가 맞아떨어지지 않으면 실패한다. 그래서 관광지역 만들기에서는 객관적인 매력도 조사와 만족도 조사가 꼭 필요하다.
--- pp.48~49
마을은 관광지역을 만들기 위해 필요한 경우에는 ‘외지인’의 힘을 빌렸다. 다만 최종적으로는 주민들이 개혁을 단행하여 그에 동반하는 변화를 받아들이겠다는 각오를 한 것이다.
--- p.78
제4의 화살의 콘셉트는 ‘주변 마을과의 연대에 의한 마을 매출 조성’이다. 제3의 화살에 의해 코로나 속에서도 확실하게 버는 마을이 되었다. 그 과정에서 길러진 노하우와 SMO의 인재를 주변 마을과 공유하여 더욱 광범위하게 지역의 가치를 향상하고자 한 것이다.
--- p.130
마을에서 인력을 고용할 수 없다면 다른 지역에서 구해야 하는데 구마모토시에서 차로 1시간 30분이나 걸리는 미나미오구니마치까지 출퇴근할 수 있는 사람은 좀처럼 찾을 수 없는 것이 현실이다. 따라서 인근 마을에 SMO의 인적 자원을 공유하게 하면서 고향납세의 사무국 기능을 공유할 필요가 있다. 이렇게 되면 적은 인재를 갖고 인근 마을과 쟁탈전을 벌일 일도 없다. SMO로서는 사무 수수료를 받고 인재를 육성할 수도 있다. SMO가 가진 노하우와 인재를 공유하여 인근 마을과 공통 과제를 해결하면서 윈윈 관계를 만드는 것이다. 이런 의도에 따라 2020년부터 오구니마치의 고향납세 지원 업무가 공유되기 시작했다. 앞으로는 더 많은 마을로 그 범위를 넓힐 생각이다.
--- pp.135~136
마을 밖에서 보면 미나미오구니마치의 급성장은 기적처럼 보일 수도 있다. 그러나 이 기적은 진심으로 ‘바꾸고 싶다’는 의지를 갖추고 나름대로 행동한다면 어디서든 일어날 수 있다.
--- p.9
SMO에는 42명이 근무하고 있는데 그중에 14명은 외지인이다. SMO의 마을 만들기에 매력을 느껴 근무하려고 이주한 젊은이도 있다. 이렇게 SMO는 일자리 제공과 고용 창출에도 기여한다.
--- p.10
마을에 사업개발기법을 적용하여 돈을 벌 수 있는 원동력, 즉 비즈니스 모델(BM, Business Model)을 만드는 것이다. 능력은 있지만 숨어있는 사람을 발굴하여 적재적소에서 힘을 발휘하게 하고, 기능하지 않는 조직을 움직이게 만든다. 회사를 경영하는 것처럼 마을을 경영하는 것이다.
--- p.12
일본 전국의 모든 마을이 직면한 문제들은 놀랄 정도로 비슷하다. 인구감소가 이어지고 기능하지 않는 제3섹터가 방치되어 있다. 능력은 있지만 활동할 수 없는 사람들이 많다.
--- p.12
제1장에서 제4장까지는 SMO 설립 전까지의 마을 상태, 설립 준비과정, 설립 후의 성과를 시간순으로 살펴봅니다. 마을 사람들이 생각하고 행동하는 과정을 죽 따라가다 보면, 관광을 중심으로 마을전체가 수익을 창출하는 다양한 방법에 관한 아이디어가 자연스럽게 떠오를 것입니다.
--- p.14
제5장과 6장에서는 코로나를 경험한 미나미오구니마치가 지금 무엇을 생각하고 어떤 사업을 진행하는지를 소개합니다. 코로나 위기 속에서도 지방이 살아남을 수 있는 묘수를 찾을 수 있다면 정말 기쁘겠습니다.
--- p.14
최대 문제는 인구감소다. 미나미오구니마치 총인구는 1955년 7,761명을 정점으로 계속 감소하고 있다. 2020년 12월 말 인구는 3,926명으로 2060년이 되면 2,422명 규모로 감소할 것이라고 한다. 이렇게 감소가 계속되면 마을의 세수만으로는 인프라 유지가 어렵고, 주민 서비스도 제대로 제공할 수 없다. 또한 관광객에게도 이제까지 해왔던 수준의 서비스를 제공할 수 없을 것이다. --- p.23
주민들은 구로가와 온천에 의존할 것이 아니라 다른 산업도 활성화하여 마을 수입을 늘려야 한다는 필요를 느끼기 시작했다.
--- p.26
마을에서 만든 상품의 판매 및 유통 기능을 그 마을에서 가진다는 것이 지역상사의 기능이다. 고객이 마음에 들어 하는 상품을 만들어 스스로 가격을 매겨 팔 수 있게 되면 그 이익이 마을에 남는다. 자립 경영을 할 수 있으므로 주민을 고용할 수도 있다. 정부 보조금에 의존하지 않으므로 마을 규모가 크건 작건 자립경영을 할 수 있다.
--- p.26
우선 마을의 ‘이상적인 모습’을 생각해봐야 한다고 판단했다. 이상적인 모습이란 원래 있어야 할 바른 모습, 그렇게 되고 싶은 이상적인 상태다. DMO의 필요성에 대해서는 그저 머리만 굴려봤자 답이 나올 리 만무하다. 좀 더 분명한 목표가 있어야 한다. 그런데 현실과 이상적인 모습 사이에는 큰 차이가 있을 테니 이 차이를 메우기 위한 구상을 하면서 DMO의 필요성을 생각해보는 것이다.
--- p.26
가설 검증을 하지 않으면 소비자에게 잘못된 상품을 판매할 수 있다. 좋은 상품을 만들어도 공급자와 수요자의 필요가 맞아떨어지지 않으면 실패한다. 그래서 관광지역 만들기에서는 객관적인 매력도 조사와 만족도 조사가 꼭 필요하다.
--- pp.48~49
마을은 관광지역을 만들기 위해 필요한 경우에는 ‘외지인’의 힘을 빌렸다. 다만 최종적으로는 주민들이 개혁을 단행하여 그에 동반하는 변화를 받아들이겠다는 각오를 한 것이다.
--- p.78
제4의 화살의 콘셉트는 ‘주변 마을과의 연대에 의한 마을 매출 조성’이다. 제3의 화살에 의해 코로나 속에서도 확실하게 버는 마을이 되었다. 그 과정에서 길러진 노하우와 SMO의 인재를 주변 마을과 공유하여 더욱 광범위하게 지역의 가치를 향상하고자 한 것이다.
--- p.130
마을에서 인력을 고용할 수 없다면 다른 지역에서 구해야 하는데 구마모토시에서 차로 1시간 30분이나 걸리는 미나미오구니마치까지 출퇴근할 수 있는 사람은 좀처럼 찾을 수 없는 것이 현실이다. 따라서 인근 마을에 SMO의 인적 자원을 공유하게 하면서 고향납세의 사무국 기능을 공유할 필요가 있다. 이렇게 되면 적은 인재를 갖고 인근 마을과 쟁탈전을 벌일 일도 없다. SMO로서는 사무 수수료를 받고 인재를 육성할 수도 있다. SMO가 가진 노하우와 인재를 공유하여 인근 마을과 공통 과제를 해결하면서 윈윈 관계를 만드는 것이다. 이런 의도에 따라 2020년부터 오구니마치의 고향납세 지원 업무가 공유되기 시작했다. 앞으로는 더 많은 마을로 그 범위를 넓힐 생각이다.
--- pp.135~136
마을 밖에서 보면 미나미오구니마치의 급성장은 기적처럼 보일 수도 있다. 그러나 이 기적은 진심으로 ‘바꾸고 싶다’는 의지를 갖추고 나름대로 행동한다면 어디서든 일어날 수 있다.
--- p.152
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