기존의 모델은 특히 비효율성이 만연한 상황에서 더 끈질기게 유지되는데, 이는 우리의 생각과 행동을 만드는 모델이 반사적으로 도출되는 특성이 있기 때문이다. MIT 슬론 경영대학원의 시스템 다이내믹스 교수인 존 스터만(John Sterman)이 지적한 대로, 인간은 모델링을 해야 할지, 하지 말아야 할지는 선택하지 않는다. 모델의 사용 여부를 떠나 그저 어떤 모델인지만 관심을 가질 뿐이다. 이 문장에서 강조한 ‘어떤’이라는 단어의 관점에서, 우리는 문제에 대한 사고방식을 선택할 때 이미 내가 알고 있고 익숙한 것을 쉽게 받아들이는 경향이 있다. 어떠한 기존 모델도 없는, 전례가 없었던 상황 속에서 무언가를 해야 할 때, 마치 맨땅에 헤딩을 하는 것처럼 근본부터 생각한다는 것이 얼마나 고된 일이고, 얼마나 많은 시간이 투자돼야 하며, 또 얼마나 두려운 일인지 너무도 잘 알고 있기 때문이다.
--- p.10

경력을 회고해 볼 때, 저자는 항상 모델에 매료되어왔다. 모델은 우리가 행하는 모든 것을 형성하기 때문이다. 초등학교 이후 학창시절을 돌아봐도, 늘 선생님이나 교수님들이 지도해준 모델들을 증명해왔다. ‘그들은 어떻게 세상이 돌아가는 방식을 알게 되었을까? 그런데 그 방식들이 정답 일까? 모든 사례에 효과가 있는 것일까?’ 이런 질문은 저자가 배우는 방식이었으며, 더 나은 해답을 찾는 방식이었다. 그리고 대부분의 스승들, 상사들, 고객들은 저자의 질문을 귀찮아했던 반면, 극소수의 사람들은 다소 어리석고 너무나도 원초적일지 모를 질문에 흥미를 가져 주었고, 어렵게 찾아낸 해답을 함께 실행해주었다. 이것이 바로 저자가 이 책을 쓴 이유이다.
--- p.15

우리는 앞으로 ‘경쟁’의 정의를 새롭게 받아들여야 한다. ‘경쟁’을 기업 간의 전쟁 정도로 생각하지 말고, ‘고객 접점의 현장에서 개인 고객들 간에 발생하는 무언가로 이해하는 사고’로 받아들이는 것이다. 기존 경영진들이 경쟁의 새로운 의미를 의식하든 못하든 이런 흐름은 그들의 미션, 전략, 문화, 조직 및 의사결정의 많은 부분을 흔들어 버린다. 이후에 다시 설명하겠지만, 사업을 이끌어가는 경영자들은 조직의 복잡성을 관리하려 노력하기보다는, 고객 접점에서 가치가 극대화될 수 있는 방법에 더 집중해야 한다. 조직 내 위계 구조를 자극하기보다는, 고객들과 직접적으로 만나는 사람들의 통찰력을 존중해야 하는 것이다.
--- p.31

‘주주에게만 관심을 갖고 주주의 가치 제고에 집중하는 것이 기업의 수익을 만드는 최고의 방법일까?’ 이 질문은 우리가 도대체 누구를 핵심 이해관계자로 설정해야 하는지에 대한 다른 관점을 제시한다. 그리고 이 관점은 ‘고객’에게 향한다. 주주의 가치를 실질적으로 극대화하기 위한다면, 고객의 가치를 주주의 가치보다 우선시해야 한다. 다시 말하면, 그다지 놀라운 일도 아니지만, 피터 드러커의 “기업의 가장 중요한 목적은 고객을 확보하고 유지하는 것이다”라는 말은 단 한 번도 틀린 적이 없다. 이 장에서 다시 설명하겠지만 이익에만 집중하는 편협한 시각은 항상 이익을 잃어버리는 결과를 만든다. 먼저 주주의 가치만을 우선시할 때 생기는 문제부터 살펴보자.
--- p.51

텍사스 대학의 심리학자인 아트 마크먼(Art Markman)이 지적한 것처럼, 습관을 설계하려면 특정 규칙을 준수해야 한다. 우선 구매자가 제품을 신속하게 찾을 수 있도록 멀리서도 찾기 쉽게 디자인을 일관되게 유지해야 한다. 타이드 세제의 밝은 오렌지색과 도리토스 로고와 같은 독특한 색상과 모양이 대표적인 예이다. 사용 욕구를 자극하기 위해 고객들의 환경에 적합한 제품을 만들어야 한다. P&G가 페브리즈(Febreze)를 처음 출시했을 때, 소비자들은 페브리즈의 작동 방식은 선호했지만, 자주 사용하지는 않았다. 나중에 밝혀진 이유 중 하나는 용기가 유리 세정제 병모양이어서 고객들에게 은연중에 싱크대 아래에 깊이 보관해야 한다는 신호를 보낸 것으로 확인되었다. 결국 병 모양 디자인은 눈에 잘 띄는 카운터나 진열장 등에 보관할 수 있도록 재설계 되었고, 이로인해 구매 및 사용이 늘어났다.
--- p.82

일반적으로 사람들은 단 한 번의 외부 브레인스토밍 회의를 통해 모든 전략적 가능성을 만들어내고 싶어 한다. 이런 외부 세션은 ‘마음의 습관’에서 벗어날 수 있는 특별한 장소에서 진행될 때 매우 효과적이다. 하지만 저자는 논의하는 팀들이 어느 정도 시간을 갖고 가능성의 생성 프로세스를 확산시킬 때 창의적으로 사고하며, 제대로 된 아이디어를 만들어내는 것을 목격해왔다. 모든 구성원에게 30~50분 동안 개인당 3~5개(또는 그 이상)의 가능성을 묘사하는 스케치를 해 보도록 하는 방식이 가장 효과적이었다. 가능성 묘사 스케치는 상세할 필요는 없다. 정말로 단순한 스케치 수준이어야 한다. 이 과정 후 전체 그룹(또는 소그룹)은 초기 가능성에 살을 입히는 과정을 진행한다.
--- p.102

그렇다면 여기서 잠시 고민을 해 보자. 경영학이 과학이 라는 것은 과연 사실일까? 또한 데이터 분석과 지적 엄격성을 동일시하는 행동이 올바른 것일까? 앞으로 설명하겠지만, 만약 위의 질문에 대한 답이 둘 다 ‘아니오’라고 한다면 경영자들은 어떻게 의사결정을 내려야 할까? 저자는 데 이터분석에는 좀 덜 의존하고, 상상력과 실험, 의사소통에 좀 더 의존하는 전략 수립과 혁신을 위한 대안적인 접근 방법을 제시해 보려 한다. 그러기에 앞서 먼저 과학이 어디서, 또는 누구로부터 시작됐는지 생각해 보자.
--- p.123

기업 문화의 강점은 구성원들의 정신적 규범집(mentalrule books)의 유사성에 의해 결정된다. 이런 규범집이 구성원들 개인마다 달라서 주어진 상황이나 결정에 대한 해석이 균일하지 않으면, 그 기업의 문화는 약화되고 분산된다. 반대로, 구성원들이 동일한 규정집을 가지고 있어서 결과적으로 주어진 결정이나 상황을 같은 방식으로 해석하고 반응할 때, 문화는 강력한 힘을 발휘한다. 그리고 이 강력한 문화는 새로운 전략이 구성원들의 행동과 가치의 변화를 요구할 때, 이런 변화를 방해하는 요소가 된다. 모든 구성원들이 본능적으로 이미 존재하는 내면의 규범집에 계속 영향을 받기 때문이다. 예를 들어, 회사가 고객 맞춤형 서비스를 지향하더라도 사내 문화가 표준화된 서비스를 지향한다면, 고객들은 표준화된 서비스를 제공받게 될 것이다.
--- p.148

피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘지식 노동자’라는 용어를 만든 이후 반세기 동안, 이들은 노동력의 중요한 부분일 뿐만 아니라 지배적인 부분이 되었다. 앞으로 중국과 다른 저비용 권역에서 더 많은 육체 노동자들이 유입됨에 따라, 선진국 경제는 지식 노동자에 더욱 의존하게 될 것이다. 따라서 이들의 생산성은 우리 시대 경영상의 중요한 도전이된다. 생산 공정에서 생산성을 좌우하는 중요한 두 가지 동인은 일이 ‘구조화되는 방식’과 ‘경험으로부터 교훈을 포착해내는 기업의 능력’이다. 물론 이 두 가지 동인은 서로 상호의존적이다. 지식 노동자의 의사결정 공장에서는 실제 업무와 구성방식 간의 불일치가 지식 근로 내의 비효율성의 직접적인 원인이 된다. 결국 사람이라는 특성상 이런 불일치는 지식을 공유하는 동기를 악화시키는데, 그 이유는 무엇인지 지금부터 살펴보자.
--- p.183

인수합병을 통해 자신들이 얻을 것에만 집중하는 회사는 자신들이 주어야 할 것에 집중하는 회사들보다 성공할 가능성이 낮다. (이는 애덤 그랜트(Adam Grant)가 저서 『기브 앤 테이크(Give and Take)』에서 ‘대인관계 영역에서 얻는 것보다 주는 것에 더 집중하는 사람들이, 결국에는 자신의 위치를 극대화하는 사람들보다 더 좋은 결과를 만들어낸다’는 통찰과 맥을 같이 한다) 예를 들어 한 기업이 매력적인 시장에 진출하기 위해 기업 인수를 시도할 때는 보통 얻으려고만 하는 ‘테이크(take)’ 모드를 취한다. 이것이 앞서 봤던 대실패들에 공통적으로 나타난 현상이다.

<b>세계에서 가장 영향력 있는 경영학 교수의 날카로운 전략 분석<br/>시장의 우위를 원한다면 로저 마틴의 조언을 마다할 이유가 없다! </B><br/><br/>‘디자인 씽킹’의 창시자 로저 마틴의 반가운 귀환을 알리게 되어 진심으로 기쁘다. 우리는 로저 마틴을 통해 지금까지의 생각을 획기적으로 뒤엎는 방식을 선호해 왔다. 그리고 이번에 그는 또다시 사고방식의 전환을 권장한다. 생각의 틀을 바꿔야만 경영일선의 개혁이 일어난다는 로저 마틴식의 가르침이다. 수십 년간 전략, 디자인, 통합적 사고 분야에서 많은 CEO에게 자문을 제공할 정도로 자타공인 전 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가로 꼽히는 로저 마틴의 지시를 흘려듣는 바보는 없을 것이다. 그는 지금까지 기업을 지배해 온 경영 모델이 얼마나 어리석고 고루하며, 기대 이하의 결과를 가져왔는지 기탄 없이 발설한다. 그리고 여전히 그 모델에서 헤어나오지 못해 한숨으로 가득한 회의를 거치고 있는 기업들에게 이제는 혁신의 사고 방식을 위해 모든 것을 뒤엎을 것을 강조한다. 로저 마틴이 새롭게 선보인 『로저 마틴의 14가지 경영 키워드』는 그가 수십 년간 자문을 하며 고찰해온 기업들의 시행착오에 대한 조언집이자, 날카로운 비수를 담은 고발장, 혹은 자신의 체험을 신랄하게 고백한 고해성사의 통합이다. 아마도 많은 기업인들은 책에 제시되어 있는 14개의 지배모델들이 얼마나 많은 사람들을 실망시켰는지 그 고통을 체험했을 것이다. 저자인 로저 마틴은 이 책이 독자들에게 생각할 수 있는, 더 정확히 말하자면 ‘다시 생각할 수 있는’ 기회가 되기를 바란다. <br/><br/><b>로저 마틴이 제시하는 14개의 획기적인 대안, <br/>그저 시도해 보는 것만으로도 의미 있는 행동이 된다</b><br/><br/>로저 마틴은 이 책을 통해, 경영인들의 실망의 원인이 ‘우리가 모델을 잘못 적용한 것 때문이다’는 자책을 멈춰야 한다고 설득한다. 지금의 만신창이의 결과가 드러난 이유는 경영인의 잘못이 아니라, 모델의 잘못이었을 가능성이 높기 때문이다. 물론 로저 마틴이 제시한 14개의 대안 모델이 완벽하게 기존 모델을 대체할 것으로 기대하지는 않는다. 다만, 그저 대안 모델을 시도해 보는 것만으로도 그것은 의미 있는 한 걸음이 된다. 이것이 우리가 전진하고 학습하는 방법이다.<br/><br/>결함이 있는 모델을 계속해서 다시 적용만 하고, 그 비효율을 많이 경험만 한다고 배울 수 있는 것은 아니다. 제대로 이행이 안 된다는 것을 재확인할 뿐이다. 모델을 시도하고, 그 결과를 관찰한 다음에도 결과가 만족스럽지 않을 때에는, 새로운 모델을 시도해야만 긍정적인 학습 여정을 시작할 수 있게 된다.<br/><br/>2017년, 경영학계의 오스카상으로 2년에 한 번씩 전 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가를 꼽는 씽커스50에서 1위를 거머쥐었던 로저 마틴이다. 또한 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영학 교수 10인’으로 선정되어 세계적인 경영학 교수임을 인정받은 인물이기도 했다. 가히 혁신의 대가로 명명하는 인물의 조언을 우리는 마다할 이유가 없다. 로저 마틴은 지금 이 순간에도 책상을 내리치며 자신의 잘못을 자책하고 있는 경영인들을 위로하며 더 이상 그대들이 실망할 일은 없을 것이라 단언한다. 자신이 제시한 새로운 사고 방식만 철저히 따라온다면 말이다.

나는 이 특별한 책의 목차에만 책값의 10배 또는 100배를 지불할 의향이 있다. 실제로, 독자들에게 책의 목차를 사무실 혹은 홈 오피스 벽에 붙여 놓고, 매일의 일상에서 꼭 필요한 체크리스트로 활용하며 실행해 볼 것을 추천한다. 절대로 이 책을 읽기만 해서는 안 된다. 독자들은 이 책에 자신의 모든 것을 투영해야 한다. 이 글이 독자들의 일상에 깊이 있게, 그리고 성실하게만 적용된다면, 독자들은 이 책을 통해 인생 전반, 업무와 관련된 모든 일상에, 그리고 함께 일하는 조직 전체에 영향력을 가진 변화를 이끌어낼 수 있을 것이다.

로저 마틴은 복잡하면서도 난해한 경영학적 시나리오와 전략을 ‘핵심’만으로 단순화하는 천부적인 재능을 보유하고 있다. 이는 누구도 부정할 수 없는 사실이다. 그리고 그 핵심은 늘 우리가 상상하는 것 이상으로 나타난다. 우리는 종종 새로운 사고방식으로 문제를 해결하고자 할 때, 과거 이미 증명된 방법들보다 새로운 방식이 더 나은 결과를 만들 수 있을지에 대한 확신이 부족해, 자신의 앞길을 막는 오류를 범한다. 로저 마틴은 대부분의 일상적 문제들을 새로운 렌즈를 통해 볼 수 있는 프레임 워크를 제시한다. 이 렌즈는 가장 효과적이면서도 장기적인 해결책을 우리에게 제공할 것이다.

『로저 마틴의 14가지 경영 키워드』는 오늘날의 불확실한 미래에 직면한 경영환경 속에서 생존해야 하는 조직들에게 꼭 필요한 ‘본질적 가이드’라고 할 수 있다. 마치 위대한 멘토와 보내는 하루처럼, 이 책은 경영학적 진부함이 넘치는 현실 속에서도 조직을 잠재적 한계점까지 이끌어야만 하는 독자들에게 숨겨진 진실들과 시의적절한 질문들을 던져주고 있다.

『 로저 마틴의 14가지 경영 키워드 』를 통해서 로저 마틴은 왜 많은 경영학에서 이미 확립된 프레임 워크들이 제대로 작동을 하지 않는지 그 이유와 이에 대한 현명한 대안들을 제시하고 있다.

나는 ‘전통적인 모델을 더 나은 모델로 대체하자’는 의견보다는 이 책에서 로저 마틴이 제시한 ‘전통적인 사고방식을 새로운 사고방식으로 대체하자’는 제안을 더 선호한다. 새로운 사고방식은 ‘조직 중심’에서 ‘인간 가치 중심’으로 전환되어야 한다.

간결하고 재미있는 짧은 글들을 통해 로저 마틴은 경영의 환경을 탐색하고, 올바른 선택을 하며, 일반적인 실수들 때문에 우리가 희생양이 되지 않도록 도와준다. 이 책은 조직 내에서 리더십을 발휘하는 모든 사람들이 꼭 읽어야 한다. 진정한 리더가 되고 싶다면 경영자 리더십을 갈망하라!

신속한 변화와 경쟁력을 유지하기 위해서는, 이미 알고 있는 최고의 경영 방식을 기반으로 한 기본적인 가정들에 과감히 도전해야 한다. 이 분야에서 로저 마틴만큼 통찰력 있는 사람은 없을 것이다. 현재 가장 어려운 결정에 직면해 있으며, 결국은 생존하여 성공하기를 원하는 리더라면, 반드시 이 책을 읽어보자.