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품목정보
| 발행일 | 2023년 10월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 712쪽 | 1020g | 152*225*33mm |
| ISBN13 | 9791189736477 |
| ISBN10 | 1189736470 |
피터 호킨스 저 / 강하룡,박정화,윤선동,최미숙 역
|
한국코칭수퍼비전아카데미
|
2023년 10월 25일
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저자 소개 (5명)
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리더십과 시스테믹 팀 코칭의 필요성은 엄청나다. 코칭 팀은 비록 그 뿌리가 인류 역사의 전체로 거슬러 올라가지만 새롭고 젊은 기술이다. 쉬운 대답이나 확실한 방법은 없다. 우리는 모두 함께 이 일에 참여하고 있으며, 항상 더 넓은 생태계를 위해 함께 협력하고 배울 필요가 있다.
--- p.47
효과적인 팀 코칭 다섯 가지 규율 모델은 수년간 팀과 함께 일하면서 팀이 (a) 업무와 프로세스에 집중하고 (b) 팀 내부적으로는 위임자와 모든 주요 이해관계자에게 집중해야 할 필요성을 인식할 수 있게 개발되었다. (중략) 이 모델은 여러 국가와 다양한 분야의 많은 리더십 팀 코칭에 사용되었다. 이는 글로벌 대기업, 전문 서비스 조직, 정부 부처, 비영리 단체, 소규모 지역 조직, 대규모 국제 조직 등을 포함한다. 회사 이사회, 경영진, 부서별 팀은 물론 프로젝트 및 고객관리 팀account teams에도 적용되었다.
--- p.52~53
리더십 팀 코칭을 빠르게 학습하는 방법은 다른 팀 코치와 팀 리더가 수행한 작업 사례 연구를 읽는 것이다. 그러나 모든 팀이 고유한 맥락, 조건 및 과제가 있으므로 다른 사례를 흡수하고 모방하는 것만이 중요한 것은 아니다.
--- p.71
경제학자이자 미래학자인 자마이스 카시오Jamais Cascio(2020)는 글로벌 수준의 시스템적 변화의 정도로 인해 우리는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성 및 모호성) 세계에서 BANI 세계로 이동했다고 주장한다. BANI는 우리가 현재 경험하는 (물에서 증기로의 전환) 이동에 더 적합한 약어이다: 취약성brittleness(fragility), 불안anxiety, 비선형성non-linearity, 이해할 수 없는incomprehensibility 세상이 있다.
--- p.84
우리는 예전 연구 때보다 더 많은 이해관계자의 의견을 수렴하고 있다. 그 외, 우리는 명확한 비전, 미션, 목표, 가치, 성공 지표, 업무 협약 프로토콜의 명료화를 포함하여 팀 효과성 향상에 필요한 요소를 명확히 함으로써 팀을 지원하는 데 계속 초점을 맞추고 있다. 우리는 팀 코칭 개입 전후에 팀 성과 및 기능 수준을 파악하기 위해 계속 평가한다.
--- p.158
우리는 각 책임자에게 성찰 일지reflection journal를 제공했고, 책임자들은 세션 계약의 일부로 ‘성찰 일지를 사용하여, 오늘 당신에게 성공이 어떤 느낌이고, 어떤 모습일지 기록하라’고 말하면서 즉시 일지를 사용했다. 우리는 첫 번째 세션과 그 이후의 세션에서 성찰 일지를 사용했다.
--- p.192
또 함께 모여 지난 3년간의 이사회와 팀 코칭 작업을 되돌아보았다. 우리는 이러한 팀들이 핵심 학습을 통해 어떻게 일해왔는지에 대한 우리의 경험에 많은 공통점이 있다는 것을 깨달았다. 학습하고 학습을 내재화하는 일이 리더십 팀과 이사회에게 가장 큰 과제로 남아 있다는 결론을 내렸다.
--- p.213
팀 코치는 누구인가? 팀 코치는 그룹이 명확한 목적과 비전을 공유하고, 목적 달성을 위한 구성원들의 자발적인 헌신을 끌어내며, 팀을 성공으로 이끌어 가도록, 그룹을 팀으로 변화시키는 과정으로 포괄적인 코칭을 제공하는 리더를 말한다. 팀 코치는 팀 구성원들이 팀으로 활동하는 과정을 잘 알고 있어야 하며, 팀 구성원들이 스스로 문제를 해결하도록 도와야 한다. 즉 팀 코치의 역할 가운데 하나는 팀 구성원들이 현장에서 스스로 출발 계획을 세우는 일이다.
--- p.249
6년 동안, 이 조직의 다양한 리더들과 함께 일해온 외부 코칭 전문가인 우리는 이 조직이 변화하는 모습을 보는 특권을 누릴 수 있었다. 즉 ‘망가지지는 않았지만, 고칠 필요가 있는’ 조직에서, ‘역동적이고 혁신적이며, 참여도가 높고, 성공의 역사를 기반으로 지속해서 발전하는’ 조직으로 변모했다.
--- p.268
실질적인 첫 번째 변화는 우리가 경청 훈련을 진행했을 때 일어났다. 여기서 모든 참여자는 자신의 경청 능력을 결과 점수보다 훨씬 높게 평가했다. 이는 많은 사람의 웃음을 유발했고, 구성원들을 하나로 모으는 데 크게 기여했다.
--- p.369
이 짧은 사례는 팀 변화 관점과 팀 코치 관점 모두에서 많은 힘과 긴장이 동시에 작용하고 있음을 보여준다. 팀 코치에게는 자기 인식, 자기 관리와 회복력이 필요하다(EMCC, 2020). 고객에게 우수한 서비스를 제공하고 고객 중심 접근 방식(ICF, 2020)을 유지하려면, 우리 자신을 돌보는 것이 최우선 순위여야 한다. 비상 상황에서는 자신의 산소 마스크를 먼저 착용하고, 마스크가 효과적인지 확인하고, 위성처럼 객관적인 관점에서 비상 상황을 확인하자.
--- p.400
나는 팀 주요 이해관계자들, 즉 위임자commissioners, 투자자, 규제 기관, 고객, 파트너, 공급업체, 직원, 팀이 활동하는 커뮤니티, 이들을 존재하게 하는 더 넓은 생태계를 제공하는 ‘인간 세계 이상more than human world’의 목소리를 점점 더 많이 듣기 시작했다. 이를 위해 나는 진단에 더 광범위한 360도 피드백 요소를 추가하고, 팀 구성원이 다른 이해관계자 대표를 인터뷰한 다음, 팀 세션에서 다양한 이해관계자의 입장에 서서 그들의 관점에서 이야기하게 했다.
--- p.435
점점 더 많은 글로벌 상황에서 이사회는 높은 수준의 기능을 더 신속하게 개발하고, 이 수준에서 기능을 유지해야 한다. 바로 이 점에서 이사회 코칭이 가치 있는 기여를 할 수 있다.
--- p.498
많은 리더에게 직관적이지 않은 ‘팀들의 팀’을 코칭하는 것의 흥미로운 부분은 통제력control을 높이기보다는 오히려 더 낮추어야 한다는 점이다. 매우 빠르게 움직이는 환경에서 팀의 활동을 통제control하고 지휘direct하는 것이 불가능하다는 사실을 고려할 때, ‘팀들의 팀’ 코칭을 지원하는 가장 좋은 방법은 성공 조건conditions for success에 집중하는 것이다.
--- p.47
효과적인 팀 코칭 다섯 가지 규율 모델은 수년간 팀과 함께 일하면서 팀이 (a) 업무와 프로세스에 집중하고 (b) 팀 내부적으로는 위임자와 모든 주요 이해관계자에게 집중해야 할 필요성을 인식할 수 있게 개발되었다. (중략) 이 모델은 여러 국가와 다양한 분야의 많은 리더십 팀 코칭에 사용되었다. 이는 글로벌 대기업, 전문 서비스 조직, 정부 부처, 비영리 단체, 소규모 지역 조직, 대규모 국제 조직 등을 포함한다. 회사 이사회, 경영진, 부서별 팀은 물론 프로젝트 및 고객관리 팀account teams에도 적용되었다.
--- p.52~53
리더십 팀 코칭을 빠르게 학습하는 방법은 다른 팀 코치와 팀 리더가 수행한 작업 사례 연구를 읽는 것이다. 그러나 모든 팀이 고유한 맥락, 조건 및 과제가 있으므로 다른 사례를 흡수하고 모방하는 것만이 중요한 것은 아니다.
--- p.71
경제학자이자 미래학자인 자마이스 카시오Jamais Cascio(2020)는 글로벌 수준의 시스템적 변화의 정도로 인해 우리는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성 및 모호성) 세계에서 BANI 세계로 이동했다고 주장한다. BANI는 우리가 현재 경험하는 (물에서 증기로의 전환) 이동에 더 적합한 약어이다: 취약성brittleness(fragility), 불안anxiety, 비선형성non-linearity, 이해할 수 없는incomprehensibility 세상이 있다.
--- p.84
우리는 예전 연구 때보다 더 많은 이해관계자의 의견을 수렴하고 있다. 그 외, 우리는 명확한 비전, 미션, 목표, 가치, 성공 지표, 업무 협약 프로토콜의 명료화를 포함하여 팀 효과성 향상에 필요한 요소를 명확히 함으로써 팀을 지원하는 데 계속 초점을 맞추고 있다. 우리는 팀 코칭 개입 전후에 팀 성과 및 기능 수준을 파악하기 위해 계속 평가한다.
--- p.158
우리는 각 책임자에게 성찰 일지reflection journal를 제공했고, 책임자들은 세션 계약의 일부로 ‘성찰 일지를 사용하여, 오늘 당신에게 성공이 어떤 느낌이고, 어떤 모습일지 기록하라’고 말하면서 즉시 일지를 사용했다. 우리는 첫 번째 세션과 그 이후의 세션에서 성찰 일지를 사용했다.
--- p.192
또 함께 모여 지난 3년간의 이사회와 팀 코칭 작업을 되돌아보았다. 우리는 이러한 팀들이 핵심 학습을 통해 어떻게 일해왔는지에 대한 우리의 경험에 많은 공통점이 있다는 것을 깨달았다. 학습하고 학습을 내재화하는 일이 리더십 팀과 이사회에게 가장 큰 과제로 남아 있다는 결론을 내렸다.
--- p.213
팀 코치는 누구인가? 팀 코치는 그룹이 명확한 목적과 비전을 공유하고, 목적 달성을 위한 구성원들의 자발적인 헌신을 끌어내며, 팀을 성공으로 이끌어 가도록, 그룹을 팀으로 변화시키는 과정으로 포괄적인 코칭을 제공하는 리더를 말한다. 팀 코치는 팀 구성원들이 팀으로 활동하는 과정을 잘 알고 있어야 하며, 팀 구성원들이 스스로 문제를 해결하도록 도와야 한다. 즉 팀 코치의 역할 가운데 하나는 팀 구성원들이 현장에서 스스로 출발 계획을 세우는 일이다.
--- p.249
6년 동안, 이 조직의 다양한 리더들과 함께 일해온 외부 코칭 전문가인 우리는 이 조직이 변화하는 모습을 보는 특권을 누릴 수 있었다. 즉 ‘망가지지는 않았지만, 고칠 필요가 있는’ 조직에서, ‘역동적이고 혁신적이며, 참여도가 높고, 성공의 역사를 기반으로 지속해서 발전하는’ 조직으로 변모했다.
--- p.268
실질적인 첫 번째 변화는 우리가 경청 훈련을 진행했을 때 일어났다. 여기서 모든 참여자는 자신의 경청 능력을 결과 점수보다 훨씬 높게 평가했다. 이는 많은 사람의 웃음을 유발했고, 구성원들을 하나로 모으는 데 크게 기여했다.
--- p.369
이 짧은 사례는 팀 변화 관점과 팀 코치 관점 모두에서 많은 힘과 긴장이 동시에 작용하고 있음을 보여준다. 팀 코치에게는 자기 인식, 자기 관리와 회복력이 필요하다(EMCC, 2020). 고객에게 우수한 서비스를 제공하고 고객 중심 접근 방식(ICF, 2020)을 유지하려면, 우리 자신을 돌보는 것이 최우선 순위여야 한다. 비상 상황에서는 자신의 산소 마스크를 먼저 착용하고, 마스크가 효과적인지 확인하고, 위성처럼 객관적인 관점에서 비상 상황을 확인하자.
--- p.400
나는 팀 주요 이해관계자들, 즉 위임자commissioners, 투자자, 규제 기관, 고객, 파트너, 공급업체, 직원, 팀이 활동하는 커뮤니티, 이들을 존재하게 하는 더 넓은 생태계를 제공하는 ‘인간 세계 이상more than human world’의 목소리를 점점 더 많이 듣기 시작했다. 이를 위해 나는 진단에 더 광범위한 360도 피드백 요소를 추가하고, 팀 구성원이 다른 이해관계자 대표를 인터뷰한 다음, 팀 세션에서 다양한 이해관계자의 입장에 서서 그들의 관점에서 이야기하게 했다.
--- p.435
점점 더 많은 글로벌 상황에서 이사회는 높은 수준의 기능을 더 신속하게 개발하고, 이 수준에서 기능을 유지해야 한다. 바로 이 점에서 이사회 코칭이 가치 있는 기여를 할 수 있다.
--- p.498
많은 리더에게 직관적이지 않은 ‘팀들의 팀’을 코칭하는 것의 흥미로운 부분은 통제력control을 높이기보다는 오히려 더 낮추어야 한다는 점이다. 매우 빠르게 움직이는 환경에서 팀의 활동을 통제control하고 지휘direct하는 것이 불가능하다는 사실을 고려할 때, ‘팀들의 팀’ 코칭을 지원하는 가장 좋은 방법은 성공 조건conditions for success에 집중하는 것이다.
--- p.516
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