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품목정보
| 발행일 | 2024년 02월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 374g | 142*210*18mm |
| ISBN13 | 9791193638088 |
| ISBN10 | 1193638089 |
- eBook
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리더는 두 가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 유형과 하나부터 열까지 보고받는 유형이다. 자신이 ‘백락’이라고 생각하는 리더는 팀원들을 ‘잠재력 있는 팀원’이라고 판단할 것이다. 그러나 리더가 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙긴다면, 딱 리더가 일한 만큼의 조직이 될 것이다.
--- p.19
지금은 직원을 선발하면 연봉 계약을 하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 플랜에 맞춰서 직원을 끼워 넣고 있다. 그러나 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목(擇木)을 한다. 근무할 회사를 고른다. 맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 좋다고 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것이라고 생각하는가? 고용권은 이제 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 있다. 패러다임이 전환되었다. 정말 고용권을 가지고 있는(회사를 선택할 수 있는 역량을 가진) 인재라면 회사에 어떤 것을 바랄까?
--- p.37~38
직원은 결코 리더의 단순한 자원에 불과한 존재가 아니다. 위대한 회사는 지속적으로 성장하며, 이 같은 성장에는 리더와 직원들의 업무에 대한 ‘몰입’이 있다. 뒤집어서 생각해보면, 몰입하는 직원이 많은 회사가 지속 성장하고, 결국 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 리더들이 직원들을 ‘같은 주체’로 보는지, 또는 그저 ‘자원이나 관리의 대상’으로 보는지가 숨겨져 있다.
--- p.42
무엇보다 중요한 것은 리더가 그 빈자리에 필요한 역량, 즉 ‘최소한 이 정도는 할 줄 알아야지’란 기준을 가지고 있는지 여부다. 머릿수 채운다고 해결될 문제는 없다. 오히려 자리가 비었다고 제대로 된 기준 없이 선발했다가 조직 발전은커녕 조직 퇴보의 길로 접어든 경우를 많이 봤다. 선발 기준을 세우고, 그 기준을 높이는 회사는 나선형이든 직선형이든 지속 성장할 것이다.
--- p.57~58
한마디로 말하면, 리더십은 ‘on the system’이고, 관리는 ‘in the system’이다. ‘in’과 ‘on’의 차이다. 스펠링 한 자 차이다. 리더십은 아직 해본 적이 없는 일거리에 도전해서 성과, 조직, 규정 등의 시스템을 만들어 나가는 것을 의미하고, 관리는 이미 만들어진 시스템 내에서 잘 운영하는 것을 말한다. 따라서 리더십의 키워드는 ‘효과(effectiveness)’이고, 관리의 키워드는 ‘효율(efficiency)’이다. 효과적이란 말은 방향이 잘 맞았다는 말이다. 반대로 효과적이지 않았다는 말은 방향을 틀리게 잡았다는 말이다. 효율적인가 아닌가를 따지는 것은 얼마를 투자했고, 그 결과 얼마나 남았나를 따지는 것이다.
--- p.74
리더는 다수를 모아놓고 10개의 메시지를 빠짐없이 전달했다고 생각한다. 그러나 듣는 직원들은 10개를 다 들은 사람부터 0개를 들은 사람까지, 천차만별이다.
커뮤니케이션을 잘하는 리더는 팀원의 수만큼 주파수가 있다고 생각하고 접근한다. 커뮤니케이션의 기본은 1 대 1이다. ‘1 대 다수’보다 ‘1 대 1’ 대화가 효과적이다. 1 대 다수는 쌍방향 커뮤니케이션이 어렵다. 그럼 10개의 주파수를 맞추는 방법은 무엇인가? 팀원 각자에 대한 이해를 높이는 수밖에 없다.
--- p.110
회사를 떠나겠다고 한 팀원이 생각하는 ‘회사’의 정체는 무엇일까?
어떤 제품도 아니고, 건물도 아니다. 회사의 정체는 같이 근무하고 있는 팀원들이다. 다닐 맛 나는 이유도, 떠나려는 이유도 이들이기 때문이다. “이분하고 같이 근무하면 나도 무림의 고수가 되겠구나” 하는 분이 있으면 왜 떠나겠는가? 나에게 배움과 깨달음을 주는 회사(동료나 보스)여야 내가 다닐 맛이 나는 곳이다. 떠나려는 직원에게는 이런 분이 없었다는 것이다.
--- p.150
기능적 조직은 고급화·전문화된 시장을 소화하기에는 적합하다. 복잡하고 어려운 일이라도 기존에 해왔던 일은 전문가로 구성된 기능적 조직에서 해결한다. 그러나 기능적 조직에만 의존하게 되면 조직이 사일로(silo) 현상을 겪는다. 시장 변화에 의해 새로운 일들을 해야 하고 기존의 부서에서 처리하기 힘든 애매한 일들이 폭주하는데, 사일로에 익숙한 부서들이 핑퐁을 하고 있다면 어떨까? 서로 이 일은 내 일이 아니라고 하는 순간에 기회는 달아나고, 그 회사나 그 품목은 시장에서 사라진다.
--- p.167
그동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사 관련 사항을 챙기고 관리하던 역할도 디지털 트랜스포메이션을 통해 많이 절차가 간소화되었다. 앞으로 이런 변화는 더 빠르게 진행될 것이다.
HRer들은 앞으로 자신이 설 자리가 어디인지 고민해야 한다. 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI와 같은 과학기술에 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치 창출에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.
--- p.19
지금은 직원을 선발하면 연봉 계약을 하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 플랜에 맞춰서 직원을 끼워 넣고 있다. 그러나 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목(擇木)을 한다. 근무할 회사를 고른다. 맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 좋다고 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것이라고 생각하는가? 고용권은 이제 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 있다. 패러다임이 전환되었다. 정말 고용권을 가지고 있는(회사를 선택할 수 있는 역량을 가진) 인재라면 회사에 어떤 것을 바랄까?
--- p.37~38
직원은 결코 리더의 단순한 자원에 불과한 존재가 아니다. 위대한 회사는 지속적으로 성장하며, 이 같은 성장에는 리더와 직원들의 업무에 대한 ‘몰입’이 있다. 뒤집어서 생각해보면, 몰입하는 직원이 많은 회사가 지속 성장하고, 결국 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 리더들이 직원들을 ‘같은 주체’로 보는지, 또는 그저 ‘자원이나 관리의 대상’으로 보는지가 숨겨져 있다.
--- p.42
무엇보다 중요한 것은 리더가 그 빈자리에 필요한 역량, 즉 ‘최소한 이 정도는 할 줄 알아야지’란 기준을 가지고 있는지 여부다. 머릿수 채운다고 해결될 문제는 없다. 오히려 자리가 비었다고 제대로 된 기준 없이 선발했다가 조직 발전은커녕 조직 퇴보의 길로 접어든 경우를 많이 봤다. 선발 기준을 세우고, 그 기준을 높이는 회사는 나선형이든 직선형이든 지속 성장할 것이다.
--- p.57~58
한마디로 말하면, 리더십은 ‘on the system’이고, 관리는 ‘in the system’이다. ‘in’과 ‘on’의 차이다. 스펠링 한 자 차이다. 리더십은 아직 해본 적이 없는 일거리에 도전해서 성과, 조직, 규정 등의 시스템을 만들어 나가는 것을 의미하고, 관리는 이미 만들어진 시스템 내에서 잘 운영하는 것을 말한다. 따라서 리더십의 키워드는 ‘효과(effectiveness)’이고, 관리의 키워드는 ‘효율(efficiency)’이다. 효과적이란 말은 방향이 잘 맞았다는 말이다. 반대로 효과적이지 않았다는 말은 방향을 틀리게 잡았다는 말이다. 효율적인가 아닌가를 따지는 것은 얼마를 투자했고, 그 결과 얼마나 남았나를 따지는 것이다.
--- p.74
리더는 다수를 모아놓고 10개의 메시지를 빠짐없이 전달했다고 생각한다. 그러나 듣는 직원들은 10개를 다 들은 사람부터 0개를 들은 사람까지, 천차만별이다.
커뮤니케이션을 잘하는 리더는 팀원의 수만큼 주파수가 있다고 생각하고 접근한다. 커뮤니케이션의 기본은 1 대 1이다. ‘1 대 다수’보다 ‘1 대 1’ 대화가 효과적이다. 1 대 다수는 쌍방향 커뮤니케이션이 어렵다. 그럼 10개의 주파수를 맞추는 방법은 무엇인가? 팀원 각자에 대한 이해를 높이는 수밖에 없다.
--- p.110
회사를 떠나겠다고 한 팀원이 생각하는 ‘회사’의 정체는 무엇일까?
어떤 제품도 아니고, 건물도 아니다. 회사의 정체는 같이 근무하고 있는 팀원들이다. 다닐 맛 나는 이유도, 떠나려는 이유도 이들이기 때문이다. “이분하고 같이 근무하면 나도 무림의 고수가 되겠구나” 하는 분이 있으면 왜 떠나겠는가? 나에게 배움과 깨달음을 주는 회사(동료나 보스)여야 내가 다닐 맛이 나는 곳이다. 떠나려는 직원에게는 이런 분이 없었다는 것이다.
--- p.150
기능적 조직은 고급화·전문화된 시장을 소화하기에는 적합하다. 복잡하고 어려운 일이라도 기존에 해왔던 일은 전문가로 구성된 기능적 조직에서 해결한다. 그러나 기능적 조직에만 의존하게 되면 조직이 사일로(silo) 현상을 겪는다. 시장 변화에 의해 새로운 일들을 해야 하고 기존의 부서에서 처리하기 힘든 애매한 일들이 폭주하는데, 사일로에 익숙한 부서들이 핑퐁을 하고 있다면 어떨까? 서로 이 일은 내 일이 아니라고 하는 순간에 기회는 달아나고, 그 회사나 그 품목은 시장에서 사라진다.
--- p.167
그동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사 관련 사항을 챙기고 관리하던 역할도 디지털 트랜스포메이션을 통해 많이 절차가 간소화되었다. 앞으로 이런 변화는 더 빠르게 진행될 것이다.
HRer들은 앞으로 자신이 설 자리가 어디인지 고민해야 한다. 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI와 같은 과학기술에 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치 창출에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.
--- p.269
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