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품목정보
| 발행일 | 2024년 03월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 248쪽 | 336g | 140*210*15mm |
| ISBN13 | 9788984078512 |
| ISBN10 | 8984078514 |
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냥선생 : 좋아하는 일을 추구하는 사람에 대한 평가는 상황에 따라 달라질 수 있어. 좋아하는 일을 한 결과가 어떤 평가를 받을지는 그 사람이 어디에서 무슨 일을 하느냐에 따라 바뀌거든. 실제로 하버드 경영대학원 등의 연구에 따르면 ‘일을 사랑하는 회계사’보다 ‘일을 사랑하는 컨설턴트’ 쪽이 인정받기 쉬웠고, 자연히 더 좋은 실적을 거뒀다네. 어떻게 보면 당연한 일인데, 사람들은 회계사보다 컨설턴트에게 열정적인 자세를 요구하기 마련이거든.
제자 : 회계사에게 필요한 건 냉정한 자세죠.
냥선생 : 해당 조사에서는 이런 경향도 나타났어.
· 고객에게 참신한 아이디어를 제시할 때는 그 일을 좋아한다는 사실을 어필하는 것이 효과적이다. 하지만 구체적인 조건에 관해 협상할 때는 그 일을 좋아한다는 사실을 어필하는 것이 역효과를 불러일으켜 계약 조건을 불리하게 만들 수 있다.
· 비즈니스 과정에서 보이는 열정적인 자세는 처음부터 내 주장에 호의적인 상대에게만 효과를 발휘한다. 나에게 반감을 지닌 상대에게 열정을 내보이면 오히려 거부감을 살 가능성이 크다.
‘좋아하는 마음을 밀고 나가는 것’은 얼핏 긍정적으로 보이지만, 실제로는 상황에 따라 그에 대한 평가가 바뀌기 마련이야. ‘좋아하는 마음’을 제대로 활용하려면 자신의 열정이 제대로 기능할 수 있는 상황을 파악해야하지. 다시 말해 무턱대고 ‘좋아하는 마음’만 따라간다고 해서 주변에서 재능 있는 사람으로 봐 주지는 않는다네.
--- p.31~32
냥선생 : 그릿과 학교 성적은 거의 관계가 없고, 그릿이 높아도 일의 능률은 3퍼센트밖에 개선되지 않는다고 해. 연구진은 “그릿은 사람들이 생각하는 것만큼 중요하지 않고, 우리가 이미 알고 있는 사실 이상을 이해하는 데 도움을 주지도 않는다”라는 결론을 내렸지.
제자 : 엄청 단호하네요!
냥선생 : 애당초 앤절라 더크워스 교수 본인부터가 “그릿은 아직 진단 검사의 신뢰성이 낮으므로 실제 교육 현장 등에서 활용할 만한 단계는 아니다”라고 말할 정도니까.
제자 : 그릿을 만들어낸 사람이 그런 말을 했다니…….
--- p.77
냥선생 : 텐던시, 즉 ‘편중’에 주목하면 이야기가 달라져. 내가 집단 내에서 ‘어떻게 치우쳐 있는가’만 생각하면 나보다 뛰어난 사람이 나타나도 계속 활약할 수 있거든.
제자 : 흐음, 더 자세히 설명해 주세요.
냥선생 : 앞에서 잠깐 살펴본 음잘알과 음알못 이야기를 떠올려보자. 음악에 있어 음알못은 음잘알을 앞서는 부분이 하나도 없었어. 즉 음알못 입장에서는 어느 모로 보나 자신보다 뛰어난 인간이 나타난 거지. 하지만 그런 상황에서도 음알못은 자신보다 우수한 사람과 밴드를 결성하면서 기타리스트로서 능력을 살릴 수 있었어. 밴드라는 집단 내에서 음알못이 지닌 기타 스킬이 편중되어 있었던 덕분이지.
--- p.134
냥선생 : 실제로 최근에는 비교우위를 도입해 효과를 보는 대기업도 많아. 예를 들어 구글은 직원들의 업무 성과를 조사한 다음 하위 5퍼센트에 속하는 사람들을 예의 주시하고 있는데…….
제자 : 네? 그 5퍼센트 안에 들면 잘리는 건가요?
냥선생 : 아니. 구글은 실적이 나쁘다고 해서 그 직원의 능력이 부족하다고 판단하지 않아. 대신 ‘텐던시를 살리지 못하고 있는 것은 아닌가?’ 하고 생각해서 어떻게든 지원 방법을 찾으려고 하지.
제자 : 그렇다면 다행이네요.
냥선생 : 구글 인사팀은 업무에 적응하지 못하는 직원을 보면 우선 ‘부서 배치가 잘못됐거나 관리가 소홀하지는 않았나?’ 하는 가설을 세워. 그러고는 상담을 통해 그 직원의 니즈와 가치관을 파악한 다음 적절한 부서를 찾아 나가지. 이 과정을 되풀이한 덕분에 인적 자원 최적화를 달성할 수 있었어.
--- p.139~140
냥선생 : 자네만이 가진 이능을 발견하려면 먼저 ‘싸우는 방식을 결정’해야 해. 여기서는 누구에게서 인정받고 싶은지, 그 인정을 통해 무엇을 얻고 싶은지 명확히 하는 과정을 말하지. 말하자면 이능 배틀의 전투 조건을 정하는 단계라네.
제자 : ‘회사에서 일 잘하는 직원이라는 평가를 받고 싶다’라든지 ‘취미 세계에서 유명해지고 싶다’라든지, 그런 건가요?
냥선생 : 맞아. 지금까지 살펴봤듯이 우리가 가진 ‘재능’은 집단 내에서 나타나는 상대적인 균형으로 결정돼. 그 사실을 염두에 두지 않고 ‘나는 왜 재능이 없을까’ 하고 고민해 봐야 시간 낭비일 뿐이지. 그러니까 본격적으로 전투에 들어가기 전에 어떤 환경에서 싸워야 하는지 분석하는 거야.
--- p.154~155
냥선생 : 이능을 활용하다 보면 능력을 마구 남발하거나 지나치게 아끼거나 둘 사이에서 균형을 잡기가 쉽지 않거든.
제자 : 그게 무슨 말이죠?
냥선생 : 남발은 금방 이해할 거야. ‘자신감’을 남발하면 ‘방만’이 되지. ‘협조성’을 남발하면 ‘수동성’으로 바뀌고, ‘결단력’은 ‘강압’으로, ‘유연한 사고’는 ‘팔랑귀’로 바뀌어. 조금만 더 사용했을 뿐인데 모처럼 찾은 능력이 약점으로 바뀔 수 있다는 거야.
제자 : 알 것 같아요. 장점과 단점은 동전의 양면이라고도 하잖아요. 저희 부장님도 기분 좋은 날에는 자신감 넘치고 믿음직스러운 분이지만, 일이 뜻대로 진행되지 않을 때는 초조해하면서 일을 어마어마하게 시키거든요.
냥선생 : 반대로 능력을 아예 쓰지 않는 것도 문제야. 늘 호기심 넘치는 사람이 사내 인간관계에만 무관심하거나, 항상 신중한 태도를 유지하는 사람이 부하 직원을 가르칠 때만은 건성이거나. 이렇게 특정 상황에서 자신의 능력을 발휘하지 못하는 사례는 의외로 흔해.
제자 : 회계사에게 필요한 건 냉정한 자세죠.
냥선생 : 해당 조사에서는 이런 경향도 나타났어.
· 고객에게 참신한 아이디어를 제시할 때는 그 일을 좋아한다는 사실을 어필하는 것이 효과적이다. 하지만 구체적인 조건에 관해 협상할 때는 그 일을 좋아한다는 사실을 어필하는 것이 역효과를 불러일으켜 계약 조건을 불리하게 만들 수 있다.
· 비즈니스 과정에서 보이는 열정적인 자세는 처음부터 내 주장에 호의적인 상대에게만 효과를 발휘한다. 나에게 반감을 지닌 상대에게 열정을 내보이면 오히려 거부감을 살 가능성이 크다.
‘좋아하는 마음을 밀고 나가는 것’은 얼핏 긍정적으로 보이지만, 실제로는 상황에 따라 그에 대한 평가가 바뀌기 마련이야. ‘좋아하는 마음’을 제대로 활용하려면 자신의 열정이 제대로 기능할 수 있는 상황을 파악해야하지. 다시 말해 무턱대고 ‘좋아하는 마음’만 따라간다고 해서 주변에서 재능 있는 사람으로 봐 주지는 않는다네.
--- p.31~32
냥선생 : 그릿과 학교 성적은 거의 관계가 없고, 그릿이 높아도 일의 능률은 3퍼센트밖에 개선되지 않는다고 해. 연구진은 “그릿은 사람들이 생각하는 것만큼 중요하지 않고, 우리가 이미 알고 있는 사실 이상을 이해하는 데 도움을 주지도 않는다”라는 결론을 내렸지.
제자 : 엄청 단호하네요!
냥선생 : 애당초 앤절라 더크워스 교수 본인부터가 “그릿은 아직 진단 검사의 신뢰성이 낮으므로 실제 교육 현장 등에서 활용할 만한 단계는 아니다”라고 말할 정도니까.
제자 : 그릿을 만들어낸 사람이 그런 말을 했다니…….
--- p.77
냥선생 : 텐던시, 즉 ‘편중’에 주목하면 이야기가 달라져. 내가 집단 내에서 ‘어떻게 치우쳐 있는가’만 생각하면 나보다 뛰어난 사람이 나타나도 계속 활약할 수 있거든.
제자 : 흐음, 더 자세히 설명해 주세요.
냥선생 : 앞에서 잠깐 살펴본 음잘알과 음알못 이야기를 떠올려보자. 음악에 있어 음알못은 음잘알을 앞서는 부분이 하나도 없었어. 즉 음알못 입장에서는 어느 모로 보나 자신보다 뛰어난 인간이 나타난 거지. 하지만 그런 상황에서도 음알못은 자신보다 우수한 사람과 밴드를 결성하면서 기타리스트로서 능력을 살릴 수 있었어. 밴드라는 집단 내에서 음알못이 지닌 기타 스킬이 편중되어 있었던 덕분이지.
--- p.134
냥선생 : 실제로 최근에는 비교우위를 도입해 효과를 보는 대기업도 많아. 예를 들어 구글은 직원들의 업무 성과를 조사한 다음 하위 5퍼센트에 속하는 사람들을 예의 주시하고 있는데…….
제자 : 네? 그 5퍼센트 안에 들면 잘리는 건가요?
냥선생 : 아니. 구글은 실적이 나쁘다고 해서 그 직원의 능력이 부족하다고 판단하지 않아. 대신 ‘텐던시를 살리지 못하고 있는 것은 아닌가?’ 하고 생각해서 어떻게든 지원 방법을 찾으려고 하지.
제자 : 그렇다면 다행이네요.
냥선생 : 구글 인사팀은 업무에 적응하지 못하는 직원을 보면 우선 ‘부서 배치가 잘못됐거나 관리가 소홀하지는 않았나?’ 하는 가설을 세워. 그러고는 상담을 통해 그 직원의 니즈와 가치관을 파악한 다음 적절한 부서를 찾아 나가지. 이 과정을 되풀이한 덕분에 인적 자원 최적화를 달성할 수 있었어.
--- p.139~140
냥선생 : 자네만이 가진 이능을 발견하려면 먼저 ‘싸우는 방식을 결정’해야 해. 여기서는 누구에게서 인정받고 싶은지, 그 인정을 통해 무엇을 얻고 싶은지 명확히 하는 과정을 말하지. 말하자면 이능 배틀의 전투 조건을 정하는 단계라네.
제자 : ‘회사에서 일 잘하는 직원이라는 평가를 받고 싶다’라든지 ‘취미 세계에서 유명해지고 싶다’라든지, 그런 건가요?
냥선생 : 맞아. 지금까지 살펴봤듯이 우리가 가진 ‘재능’은 집단 내에서 나타나는 상대적인 균형으로 결정돼. 그 사실을 염두에 두지 않고 ‘나는 왜 재능이 없을까’ 하고 고민해 봐야 시간 낭비일 뿐이지. 그러니까 본격적으로 전투에 들어가기 전에 어떤 환경에서 싸워야 하는지 분석하는 거야.
--- p.154~155
냥선생 : 이능을 활용하다 보면 능력을 마구 남발하거나 지나치게 아끼거나 둘 사이에서 균형을 잡기가 쉽지 않거든.
제자 : 그게 무슨 말이죠?
냥선생 : 남발은 금방 이해할 거야. ‘자신감’을 남발하면 ‘방만’이 되지. ‘협조성’을 남발하면 ‘수동성’으로 바뀌고, ‘결단력’은 ‘강압’으로, ‘유연한 사고’는 ‘팔랑귀’로 바뀌어. 조금만 더 사용했을 뿐인데 모처럼 찾은 능력이 약점으로 바뀔 수 있다는 거야.
제자 : 알 것 같아요. 장점과 단점은 동전의 양면이라고도 하잖아요. 저희 부장님도 기분 좋은 날에는 자신감 넘치고 믿음직스러운 분이지만, 일이 뜻대로 진행되지 않을 때는 초조해하면서 일을 어마어마하게 시키거든요.
냥선생 : 반대로 능력을 아예 쓰지 않는 것도 문제야. 늘 호기심 넘치는 사람이 사내 인간관계에만 무관심하거나, 항상 신중한 태도를 유지하는 사람이 부하 직원을 가르칠 때만은 건성이거나. 이렇게 특정 상황에서 자신의 능력을 발휘하지 못하는 사례는 의외로 흔해.
--- p.211
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추천평 추천평 보이기/감추기
자기계발서 대부분이 “이것을 갖춰야 한다”, “이것이 성공의 길이다”라고 말할 때 이 책은 단호하게 “아니다”라고 선언한다. 자신의 장점과 단점, 기질과 재능의 이면을 깊이 있게 살펴봄으로써 진정으로 나를 긍정하는 방법을 제시한다. 이 책에서 말하는 이능과 텐던시의 발견이야말로 우리를 유능하게 행위하도록 하는 핵심 요소다.
- 김익한 (기록학자이자 『파서블』의 저자, 명지대학교 기록정보과학전문대학원 교수)
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