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품목정보
| 발행일 | 2024년 05월 13일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 270쪽 | 344g | 140*202*18mm |
| ISBN13 | 9788984073494 |
| ISBN10 | 8984073490 |
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저자 소개 (4명)
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운동선수, 소설가, 음악가 등 다양한 분야를 통틀어 살펴보아도 한 번에 4~5시간 이상 집중해서 연습할 수 있는 사람은 극히 드물다. 실제로 전문 교사나 과학자들은 새로운 아이디어에 대한 글쓰기 등 가장 까다로운 정신적 활동에 하루에 단 2시간, 주로 아침 시간을 할애한다. 비교적 짧은 시간을 투자하는 것처럼 보일 수도 있지만, 하루에 2시간은 대다수 조직의 임원 및 관리자들이 자기계발에 투자하는 시간보다 길다. 대신 이들은 회의와 일상적인 업무에 대부분의 시간을 소비한다. 그리고 이 차이는 연간 약 700시간, 10년이면 약 7,000시간에 달한다. 하루에 2시간만 집중적으로 연습에 투자한다면 어떤 일을 성취할 수 있을지 생각해보자.
--- p.20
관계에 따르는 책임의 중요성을 이해하는 사람들조차 동료들과 충분히 소통하지 않는 경우가 많다. 자신이 주제넘거나 쓸데없는 호기심이 많거나 어리석어 보일까 봐 두려워하기 때문이다. 하지만 이런 생각은 틀렸다. 누군가 동료에게 가서 “제가 잘하는 건 바로 이겁니다. 이게 제가 일하는 방식입니다. 그리고 이게 제 가치관입니다. 기여에 있어서는 이런 면에 집중할 계획이며, 이게 제가 기대하는 결과입니다”라고 말하면 항상 돌아오는 반응은 다음과 같다. “이런 이야기가 정말 도움이 돼요. 그런데 왜 진작 말해주지 않았죠?”
--- p.52
일반적으로 피드백 과정에서는 부정적인 면이 강조된다. 전반적인 평가가 긍정적이더라도 논의는 항상 ‘개선점’에 초점을 맞춘다. 또한 따끔한 비판이 부드러운 칭찬보다 더 오래 기억에 남는다. 연구에 따르면 사람들은 부정적인 정보에 더 많은 주의를 기울인다. 예를 들어, 감정적으로 큰 영향을 미친 사건을 떠올려보라고 하면 긍정적인 기억을 하나 떠올릴 때마다 부정적인 기억은 4개쯤 떠올리는 식이다. 그러니 조직 구성원 대부분이 치과에 가는 어린아이처럼 요란하게 업무 평가를 주고받는 것도 놀라운 일은 아니다.
--- p.84
목표를 이루기 위한 습관을 들이고 싶다면 명심해야 할 점이 두 가지 있습니다. 첫 번째는 많은 이들이 너무 거창한 목표나 야망 또는 결심에서 출발하고 바로 그 때문에 원하는 바를 이루지 못하는 경우가 많다는 겁니다. 습관이나 행동을 잘게 쪼개어 단순하고 쉽게 만드는 게 더욱 효율적으로 목표를 이루는 방법이에요. 그렇게 하면 목표를 유지할 가능성도 높아지고요.
저는 이 방법을 ‘2분 법칙’이라고 부릅니다. 어떤 습관을 기르든 2분 이내에 할 수 있는 일로 축소하는 거죠. 그러니까 ‘내년에 책 30권 읽기’는 ‘하루에 1쪽 읽기’가 됩니다. ‘일주일에 4일 요가하기’는 ‘요가 매트 꺼내기’가 되고요.
--- p.127
높은 압박감과 두려움이 성취를 촉진한다는 주장이 널리 퍼져 있지만, 연구에 따르면 적어도 지식노동의 영역에서는 직장생활의 내면상태가 긍정적일 때, 즉 행복감을 느끼고 일 자체에서 본질적으로 동기를 얻으며 동료와 조직을 긍정적으로 인식할 때 더 창의적이고 생산적인 결과가 나왔다. 이처럼 긍정적인 상태에서는 일에 더 헌신하고 주변 사람들에 대한 동료애도 강해진다. 직장생활의 내면상태는 날마다, 때로는 급격하게 변할 수 있으며 성과도 그에 따라 달라진다. 직장생활 도중 특정한 날의 내면상태는 그날의 업무 성과를 좌우하고 다음 날의 성과에도 영향을 미친다.
그렇다면 관리를 통해 의도적으로 이런 효과를 일으킬 수도 있을까? 구체적으로 어떤 사건이 긍정적이거나 부정적인 감정과 동기, 인식을 불러일으킬까? 해답은 연구 참여자의 일지에 숨어 있었다. 직장생활의 내면상태를 긍정적 혹은 부정적으로 몰고 가는 예측 가능한 계기는 실제로 존재했다.
--- p.177
조직에 없어서는 안 될 리더는 여러 가지를 다 잘하기보다는 몇 가지에 독보적으로 뛰어난 성향을 보인다. 이런 강점 덕분에 리더의 불가피한 약점을 감수할 수 있다. 데이터베이스를 통한 분석 결과, 독보적인 강점이 없는 이들은 전반적인 리더십 능력에서 평균 34퍼센트에 불과한 점수를 받았다. 그러나 뛰어난 강점이 단 한 가지 있는 경우에는 전반적인 리더십 점수가 평균 64퍼센트까지 상승했다. 다시 말해, 하위 3분의 1에 속하는 리더와 상위 3분의 1에 속하는 리더의 차이는 단 한 가지 탁월한 강점에 있었다.
--- p.157
집단 구성원들은 필연적으로 서로의 감정을 ‘포착’하게 된다. 2000년 뉴욕대학교의 캐럴라인 바텔과 미시간대학교의 리처드 사베드라가 분야를 망라해 70개의 작업팀을 조사한 결과, 회의에 참여한 사람들은 2시간 이내에 서로의 기분을 공유한다는 사실을 발견했다. (…) 집단도 개인과 마찬가지로 질투에서 불안, 행복감에 이르기까지 모든 감정을 공유하면서 격렬한 감정의 변화를 함께 경험한다(참고로 좋은 분위기는 유머를 현명하게 사용할 때 가장 빨리 퍼진다).
--- p.227
스트레스는 사건 때문에 생긴 게 아니라 사건을 바라보는 관점 때문에 생긴다는 점을 명심해야 해요. 어떤 일이 일어날 거고, 그 일이 실제로 일어나면 끔찍한 결과가 나올 거라고 상상해보세요. 하지만 이런 상상은 그저 환상일 뿐이에요. 우리는 앞으로 어떤 일이 일어날지 알 수 없잖아요. 이제 직장을 그만두지 말아야 할 5가지 이유를 대보세요. 그런 다음 직장을 그만두게 됐을 때 생기는 장점도 생각해보세요. 새로운 기회가 생길 수도 있고, 가족과 더 많은 시간을 보낼 수도 있죠. 전에는 반드시 안 좋은 일이 생길 거라고 생각했는데, 이런 과정을 통해 ‘그런 일이 생길 수도 있지만 그래도 괜찮다’라고 생각이 바뀌는 거예요.
이런저런 책임에 너무 버겁다는 생각이 들 때도 같은 접근 방식을 사용할 수 있어요. 나만이 할 수 있고, 그 일을 할 수 있는 방법은 하나뿐이며, 내가 하지 않으면 회사가 무너질 것이라는 믿음에 의문을 제기해보는 거죠. 마음챙김에 눈을 뜨면 스트레스는 그냥 사라져버려요.
--- p.20
관계에 따르는 책임의 중요성을 이해하는 사람들조차 동료들과 충분히 소통하지 않는 경우가 많다. 자신이 주제넘거나 쓸데없는 호기심이 많거나 어리석어 보일까 봐 두려워하기 때문이다. 하지만 이런 생각은 틀렸다. 누군가 동료에게 가서 “제가 잘하는 건 바로 이겁니다. 이게 제가 일하는 방식입니다. 그리고 이게 제 가치관입니다. 기여에 있어서는 이런 면에 집중할 계획이며, 이게 제가 기대하는 결과입니다”라고 말하면 항상 돌아오는 반응은 다음과 같다. “이런 이야기가 정말 도움이 돼요. 그런데 왜 진작 말해주지 않았죠?”
--- p.52
일반적으로 피드백 과정에서는 부정적인 면이 강조된다. 전반적인 평가가 긍정적이더라도 논의는 항상 ‘개선점’에 초점을 맞춘다. 또한 따끔한 비판이 부드러운 칭찬보다 더 오래 기억에 남는다. 연구에 따르면 사람들은 부정적인 정보에 더 많은 주의를 기울인다. 예를 들어, 감정적으로 큰 영향을 미친 사건을 떠올려보라고 하면 긍정적인 기억을 하나 떠올릴 때마다 부정적인 기억은 4개쯤 떠올리는 식이다. 그러니 조직 구성원 대부분이 치과에 가는 어린아이처럼 요란하게 업무 평가를 주고받는 것도 놀라운 일은 아니다.
--- p.84
목표를 이루기 위한 습관을 들이고 싶다면 명심해야 할 점이 두 가지 있습니다. 첫 번째는 많은 이들이 너무 거창한 목표나 야망 또는 결심에서 출발하고 바로 그 때문에 원하는 바를 이루지 못하는 경우가 많다는 겁니다. 습관이나 행동을 잘게 쪼개어 단순하고 쉽게 만드는 게 더욱 효율적으로 목표를 이루는 방법이에요. 그렇게 하면 목표를 유지할 가능성도 높아지고요.
저는 이 방법을 ‘2분 법칙’이라고 부릅니다. 어떤 습관을 기르든 2분 이내에 할 수 있는 일로 축소하는 거죠. 그러니까 ‘내년에 책 30권 읽기’는 ‘하루에 1쪽 읽기’가 됩니다. ‘일주일에 4일 요가하기’는 ‘요가 매트 꺼내기’가 되고요.
--- p.127
높은 압박감과 두려움이 성취를 촉진한다는 주장이 널리 퍼져 있지만, 연구에 따르면 적어도 지식노동의 영역에서는 직장생활의 내면상태가 긍정적일 때, 즉 행복감을 느끼고 일 자체에서 본질적으로 동기를 얻으며 동료와 조직을 긍정적으로 인식할 때 더 창의적이고 생산적인 결과가 나왔다. 이처럼 긍정적인 상태에서는 일에 더 헌신하고 주변 사람들에 대한 동료애도 강해진다. 직장생활의 내면상태는 날마다, 때로는 급격하게 변할 수 있으며 성과도 그에 따라 달라진다. 직장생활 도중 특정한 날의 내면상태는 그날의 업무 성과를 좌우하고 다음 날의 성과에도 영향을 미친다.
그렇다면 관리를 통해 의도적으로 이런 효과를 일으킬 수도 있을까? 구체적으로 어떤 사건이 긍정적이거나 부정적인 감정과 동기, 인식을 불러일으킬까? 해답은 연구 참여자의 일지에 숨어 있었다. 직장생활의 내면상태를 긍정적 혹은 부정적으로 몰고 가는 예측 가능한 계기는 실제로 존재했다.
--- p.177
조직에 없어서는 안 될 리더는 여러 가지를 다 잘하기보다는 몇 가지에 독보적으로 뛰어난 성향을 보인다. 이런 강점 덕분에 리더의 불가피한 약점을 감수할 수 있다. 데이터베이스를 통한 분석 결과, 독보적인 강점이 없는 이들은 전반적인 리더십 능력에서 평균 34퍼센트에 불과한 점수를 받았다. 그러나 뛰어난 강점이 단 한 가지 있는 경우에는 전반적인 리더십 점수가 평균 64퍼센트까지 상승했다. 다시 말해, 하위 3분의 1에 속하는 리더와 상위 3분의 1에 속하는 리더의 차이는 단 한 가지 탁월한 강점에 있었다.
--- p.157
집단 구성원들은 필연적으로 서로의 감정을 ‘포착’하게 된다. 2000년 뉴욕대학교의 캐럴라인 바텔과 미시간대학교의 리처드 사베드라가 분야를 망라해 70개의 작업팀을 조사한 결과, 회의에 참여한 사람들은 2시간 이내에 서로의 기분을 공유한다는 사실을 발견했다. (…) 집단도 개인과 마찬가지로 질투에서 불안, 행복감에 이르기까지 모든 감정을 공유하면서 격렬한 감정의 변화를 함께 경험한다(참고로 좋은 분위기는 유머를 현명하게 사용할 때 가장 빨리 퍼진다).
--- p.227
스트레스는 사건 때문에 생긴 게 아니라 사건을 바라보는 관점 때문에 생긴다는 점을 명심해야 해요. 어떤 일이 일어날 거고, 그 일이 실제로 일어나면 끔찍한 결과가 나올 거라고 상상해보세요. 하지만 이런 상상은 그저 환상일 뿐이에요. 우리는 앞으로 어떤 일이 일어날지 알 수 없잖아요. 이제 직장을 그만두지 말아야 할 5가지 이유를 대보세요. 그런 다음 직장을 그만두게 됐을 때 생기는 장점도 생각해보세요. 새로운 기회가 생길 수도 있고, 가족과 더 많은 시간을 보낼 수도 있죠. 전에는 반드시 안 좋은 일이 생길 거라고 생각했는데, 이런 과정을 통해 ‘그런 일이 생길 수도 있지만 그래도 괜찮다’라고 생각이 바뀌는 거예요.
이런저런 책임에 너무 버겁다는 생각이 들 때도 같은 접근 방식을 사용할 수 있어요. 나만이 할 수 있고, 그 일을 할 수 있는 방법은 하나뿐이며, 내가 하지 않으면 회사가 무너질 것이라는 믿음에 의문을 제기해보는 거죠. 마음챙김에 눈을 뜨면 스트레스는 그냥 사라져버려요.
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