멀티플라이어는 디미니셔보다 사람들로부터 더 많은 것을 끄집어낸다. 우리는 사람들에게 각각의 리더 밑에서 일할 때 어느 정도의 역량을 발휘하는지 물었다. 디미니셔는 보통 20~50퍼센트로, 평균 40퍼센트를 끄집어냈다. 멀티플라이어는 70~100퍼센트, 평균 88퍼센트였다. 이를 비교한 결과, 배가 효과는 예상한 것보다 훨씬 더 컸다. 멀티플라이어가 디미니셔의 2.3배의 수치를 기록했던 것이다. 멀티플라이어가 자신의 100퍼센트보다 더 많이 이끌어낸다고 한 대답까지 고려하면 2.4배라고도 할 수 있다. 멀티플라이어는 자신의 재능에 국한되지 않고 다른 사람의 재능을 뽑아내 확장시킨다. 그러므로 사람들로부터 더 많이 끌어낼 수 있는 것이다. 사람들로부터 끌어온 브레인파워가 워낙 커서, 비용을 더 들이지 않고서 직원을 두 배 더 거느리는 것과 같다. 이것이 멀티플라이어 효과(배가 효과)다. p.30~31

보통은 디미니셔가 되지 않으면 멀티플라이어가 될 수 있다. 달리 말하자면 무엇인가를 덜 해야 한다는 뜻이다. 덜 말하고 답장을 덜 하고 덜 설득하고 스스로 분투하여 배워야 하는 이들을 덜 구조해야 한다. 적게 함으로써 멀티플라이어가 될 수 있다. 더 많은 것을 이루기 위해 덜 함으로써 반직관이 직관보다 더 많은 것을 가르쳐준다는 것을 보여줄 수 있다. 우리는 회의에서 아무도 말하지 않으면 나서서 공백을 채우려는 충동을 느낀다. 물러나서 다른 사람들이 침묵에 젖는 것을 볼 수 있어야 한층 더 훌륭한 멀티플라이어가 된다. 커져야 할 것 같다는 느낌이 들면, 오히려 작아져서 작지만 강렬한 아이디어를 퍼뜨려야 한다는 신호로 알라. 그러면 본능이 도우라고 하더라도 도와줄 필요를 덜 느낄 것이다. p.70~72

멀티플라이어는 재능자석처럼 조직을 운영한다. 주위 사람 중 재능이 있는 사람을 파악하여 그것을 최대로 이용한다. 그 사람이 조직에 최대로 기여하도록 일하게 한다. 사람들은 많이 기여할수록 더 빨리 성장한다. 반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 사람들을 과잉보호하여 현상유지만 하는 것이다. 그들은 사람들을 자원처럼 취급한다. 의견을 묵살하고 시야를 가려 잘 성장하지 못하도록 만든다. 누군가의 고유한 재능에 이름을 붙이지 않고 그 성과에 꼬리표를 단다. 디미니셔에게 자원은 박물관에 넣고 볼 수 있도록 수집해야 하는 것일 뿐이다. 사람들이 제국건설자 옆에 가면 자질구레한 골동품처럼 된다. 모든 사람이 보지만 제대로 쓰지는 않는다. p.78~79

디미니셔는 사람들이 수행하는 것에 대한 통제권을 주지 않기 때문에 스트레스가 가득한 환경을 조성한다. 디미니셔는 독재자처럼 조직을 운영하여 자신의 의지를 조직에 강요한다. 디미니셔 때문에 다른 사람들은 움츠리고 후퇴하여 가만히 있게 된다. 사람들은 독재자가 있는 곳에서 나서지 못한다. 사람들이 비판받지 않을 만한 온건한 아이디어와 진부한 결과만 내놓기에 독재자는 작아진 생각밖에 얻지 못한다. ‘아랍의 봄’과 세계 도처에서 일어나는 민주주의 운동에서 목격하듯이, 압제당하는 사람들은 결국 반란을 일으킨다. 그러나 그러한 봉기는 오래가지 못한다. 압제하던 권력 밑에서 생산적으로 반대하는 법을 알지 못했고 자치 능력이 위축되었기 때문이다. 시민과 새 지도자들은 이성적으로 생각하는 능력을 다시 길러야 한다. 독재자가 사람들로 하여금 물러서게 만드는 스트레스를 뿜는 반면, 해방자는 사람들이 앞으로 나갈 수 있는 여지를 준다. p.126~127

전지전능자는 자신이 가장 많이 알기 때문에 조직에게 무엇을 해야 하는지 가르쳐줘야 한다고 생각한다. 그래서 사람들은 보스가 무슨 생각을 하는지 알아내고 적어도 자신이 업무를 적절하게 하고 있음을 보여주는 데 신경 쓰느라 일하는 시간을 낭비한다. 결국 디미니셔는 조직이 달성할 수 있는 것을 인위적으로 제약하는 것이다. 멀티플라이어는 조직의 방향을 근본적으로 다르게 설정한다. 멀티플라이어는 답을 주지 않고 답을 찾도록 해준다. 똑똑한 팀원들이 조직을 위해 일하도록 한다. 팀원 각자가 아는 것과 조직이 아는 것을 넘어서 나가도록 밀어붙인다. 그리하여 팀은 도전 과제를 충분히 숙지하고 그것에 에너지를 집중시켜 맞서게 된다. ‘도전자 논리’의 핵심은, 사람들은 도전을 통해 성장하므로 도전하도록 격려해야 한다는 것이다. 도전자는 힘든 문제를 푸는 길을 막는 장애물에서 도리어 기회를 본다. 일이 힘들어져서 다른 관리자들이 물러서고 포기하려 할 때, 도전자는 부하들에게 불을 지펴 다시 도전하도록 한다. p.161~162

리더가 결정자의 역할을 맡으면, 올바른 결정을 내려야 할 뿐 아니라 완전한 과정을 거쳐야 하는 짐까지 지게 된다. 사안을 가장 잘 이해하는 몇몇 되지 않는 사람들을 골랐으므로 이 짐은 아주 버겁다. 그러나 리더가 공동체 전체를 가장 중요한 결정을 내리도록 하면 그 짐을 골고루 나누는 셈이 된다. 공동체는 사안을 깊이 생각하고 문제와 씨름하여 힘을 기르고 좋은 결정을 내리기 위해 온몸으로 참여한다. 논의, 반대, 다시 논의하는 것을 통해 집단 의지력이 나오고 주체로서 참여해 결정 과정을 지켜보게 되어 당면 문제를 효과적으로 정밀하게 풀 수 있다. 마거릿 미드(Margaret Mead)가 한 유명한 말이 있다. “생각이 깊고 참여의식이 높은 시민 소수가 세상을 바꿀 수 있음을 결코 의심하지 마십시오. 사실, 이제까지 변하지 않은 것은 그것뿐입니다.” p.215~216

당신은 일이 어디선가 잘못되면 직접 나서는가, 아니면 기다리는 투자를 하는가? 펜을 받아서 당신의 아이디어를 제공하고 나면 다시 돌려주는가? 아니면 펜이 계속 손에 있는가? 리더가 책임감을 돌려주지 못하면 조직으로 하여금 의존하게 만드는 것이다. 디미니셔는 나서서 팀을 위기로부터 구하고 직접 결과를 끌어낸다. 멀티플라이어는 다른 이의 성공에 투자한다. 멀티플라이어는 나서서 가르치고 아이디어를 공유하더라도 책임감은 늘 돌려준다. 리더가 펜을 돌려주는 것은 행동의 책임감을 제자리로 돌려주는 것이다. 이렇게 하면 팀은 리더의 간섭이 필요 없는 팀을 만들게 된다. 멀티플라이어는 다른 이들이 결과에 대해 주인의식을 갖고 독립적으로 일하게 한다. 그렇게 그들의 성공에 투자하는 것이다. 언제나 멀티플라이어가 나타나서 응급 구조를 해줄 수는 없다. 그래서 팀원들이 충분히 자주적이 되어 자신이 없더라도 일을 할 수 있도록 해야 한다. p.227

록 스타이자 세계적인 활동가인 보노(Bono)는 1800년대 영국의 두 수상에 대해 이렇게 말했다. “위대한 영국 수상 윌리엄 에워트 글래드스톤(William Ewart Gladstone)과 만나고 나면 세상에서 수상이 제일 똑똑한 사람인 것 같다고 한다. 그러나 그 라이벌 벤자민 디스레일리(Benjamin Disraeli)를 만나고 나면 내가 세상에서 제일 똑똑한 것 같다고 한다.” 멀티플라이어의 본질과 힘을 짚어서 말한 소견이다. 당신은 무엇이 될 것인가? 천재? 아니면 천재를 만드는 사람? 당신은 지식이 뛰어나고 현명하다고 알려진 현자인가? 아니면 다른 이가 현명함을 발산하도록 돕는 것으로 유명한가? 어쩌면 지금 당신의 한 발은 건물 위에 있고 한 발은 외줄에 놓여 있을지도 모른다. 체중을 옮기도록 하라. 천재를 만드는 사람이 되어 당신 주위의 훌륭한 사람들이 재능을 발휘하도록 하라. p.288

<STRONG>2012년 삼성경제연구소 CEO 추천도서, 2013년 경영자가 읽어야 할 필독서, <br></br>베스트셀러 《멀티플라이어》의 저자 리즈 와이즈먼의 후속작!<br></br><br></br>전 세계 글로벌 리더 150명, 교육계 리더 400명을 탐구한 연구 보고서</STRONG><br></br><br></br><br></br>당신은 멀티플라이어인가, 디미니셔인가? ‘사람들은 똑똑하니까 잘 해낼 거야’라고 생각하는가 아니면 ‘내가 없으면 절대 못할 거야’라고 생각하는가?<br></br><br></br>전작 《멀티플라이어》로 전 세계 글로벌 리더들에게 새로운 리더십 모델을 제시했던 리즈 와이즈먼이 교육계 최고 리더들을 대상으로 심층 분석한 연구 결과를 들고 돌아왔다. 저자는 이 책에서 사람을 끌어당기고 재능을 발전시키는 멀티플라이어의 특성은 물론, 작금의 교육 현실을 혁신하기 위해 아이디어와 에너지를 어떻게 극대화할 수 있는지 구체적인 방법을 제시한다. <br></br>교육계의 멀티플라이들 역시 사람은 근본적으로 똑똑하고 유능한 존재라고 믿는다. 그들은 이러한 믿음을 바탕으로 조직과 팀의 지성을 최고로 끌어올릴 수 있도록 동기를 부여한다. 이 책은 멀티플라이어의 다섯 가지 유형인 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자의 행동 양식과 마음가짐을 전략적으로 분석하는 동시에 그들과 대척점에 있는 디미니셔가 어떻게 사람들의 재능과 역량을 축소시키는지 다양한 실제 사례를 통해 밝힌다. <br></br>저자들이 비즈니스계뿐만 아니라 교육계에도 멀티플라이어가 필요하다고 말하는 이유는 명확하다. 자신의 잠재력을 깨워 멀티플라이어 리더로 거듭나는 것은 개인의 의지로만 되는 것이 아니기 때문이다. 또 리더의 의지로 되는 것도 아니다. 그 리더들이 모두 멀티플라이어라 해도 상대를 모두 멀티플라이어로 만들 수 있는 것은 아니다. 나 자신이나 누군가를 멀티플라이어로 거듭나게 하기 위해서는 전체 시스템이 바뀌어야 한다. 저자들이 다양한 분야의 사람들을 만나고 연구를 해본 결과 사람들을 멀티플라이어로 만들기 가장 좋은 곳은 학교였다. 누구나 거치게 되는 교육 과정에 멀티플라이어 리더가 포진해 있다면, 교육 시스템을 통해 학생들을 처음부터 멀티플라이어로 성장할 수 있게 도울 수 있다. 그렇기 때문에 저자들은 교육기관 자체를 멀티플라이어 환경으로 만들어야 한다고 주장하는 것이다.<br></br>교육계 멀티플라이어는 개인의 성공에 만족하지 않는다. 한 명의 멀티플라이어 교사가 자신의 역량을 발휘하여 조직을 성공으로 이끌었다고 해서 그것으로 끝이 아니다. 그들은 자신의 성공 경험을 동료 교사들과 나누고, 그들이 또 다른 멀티플라이어가 되어 자신이 가르치는 학생들을 인재로 키울 수 있도록 돕는다. 그러면 학교는 인재를 키우는 곳으로 이름이 나게 되고, 학구 전체에 명성이 퍼진다. 이것이 바로 교육계의 멀티플라이어 효과인 것이다. <br></br><br></br><STRONG>최고의 지성을 이끌어내는 교육 리더십</STRONG> <br></br><br></br>세계적으로 한국 교육에 대한 평가는 매우 높은 편이다. 특히 미국 오바마 대통령의 한국 교육에 대한 칭찬은 널리 알려져 있다. 대한민국 국민의 높은 교육열을 본받고, 국민의 교육 수준을 일정 기준 이상으로 올려 국가의 경쟁력을 높여야 한다고 말한다. 하지만 모든 현상에는 명암이 존재한다. 입시 위주의 교육, 학생 개인의 재능을 무시한 획일적인 시스템, 지나친 사교육 문화는 학생들을 벼랑 끝으로 내몰고 있다. 이러한 교육 시스템을 학생 위주의 자율적인 시스템으로 바꾸기 위해서는 가장 먼저 교사가 바뀌어야 한다. 학생 개개인의 재능을 발굴하고 창의성을 높이는 교육을 할 때 진정한 의미의 세계적인 인재를 배출할 수 있다. <br></br>이를 몸소 실천한 교육계 멀티플라이어들이 있다. 목표 없이 방황하는 학생들을 모아 ‘산맥 프로그램’을 운영했던 교사 댄은 학생 개개인의 재능을 일깨우는 사람이었다. 그는 학생들이 스스로 생각하고, 가장 좋은 결론을 내도록 독려했다. 그는 학생들로 하여금 스스로 총명하고, 커서 무엇이든 될 수 있다고 믿게 만들었다. 역사 교사인 켈리도 마찬가지다. 그녀는 학생들에 대한 높은 기대감을 드러냈다. 기대치가 높으면 좋은 결과가 나온다고 생각했기 때문이다. 그녀는 학생들 스스로 무엇을 공부해야 하는지 알게 했고, 늘 최고가 될 것을 주문했다. 이들 멀티플라이어 교사에게 가르침을 받은 학생들은 모두 성장할 수 있었다. 학업 성적이 부진하고 자존감이 거의 없었던 아이들은 자신이 무엇을 할 수 있는지 깨달았고, 또 스스로 공부했다. 멀티플라이어 교사들이 학생을 가르치고, 그들이 인재로 성장하여 또 다른 멀티플라이어가 되도록 했던 것이다. <br></br><br></br><STRONG>자신도 모르게 재능을 죽이는 리더가 되진 않았는가?</STRONG> <br></br><br></br>저자들이 전 세계 600여 명의 리더들을 관찰하고 이야기를 나눈 결과 멀티플라이어가 되는 길이 왜 그토록 어려운지 알게 되었다. 대부분의 조직 문화가 개인의 재능과 창의력을 억누르는 환경으로 조성되어 있기 때문이다. 위계 서열이 엄격한 교육기관도 마찬가지다. 위계가 분명한 조직에는 군림하기 좋아하는 리더가 있게 마련이고, 그들은 주변 사람들의 생각을 제약하거나 아예 하지 못하도록 막아버린다. <br></br>리더들 중에는 의도하지 않았지만 자기도 모르는 사이에 디미니셔가 된 사람들이 있다. 그들의 공통점은 팀원을 도와주고 가르치려고 한 선의의 의도가 결국엔 디미니셔 효과를 냈다는 것이다. 예를 들어 자신의 아이디어를 끊임없이 동료들에게 전하는 아이디어맨들이 있다. 이들은 아이디어를 많이 전할수록 다른 사람들도 자극을 받아 번뜩이는 아이디어를 떠올릴 수 있다고 믿는다. 하지만 하나의 아이디어가 실행되는 와중에 또 다른 아이디어를 내놓아 주위를 분산시키고 새 것을 좇도록 한다. 팀원들은 금새 지쳐 아무것도 하지 못하게 된다. 또 팀에 문제가 생겼을 때 바로 나서서 해결하는 구조자도 있다. 이들은 사람들이 실수하고 실패하는 것을 가슴 아파한다. 그래서 나서서 도와주지만 결국 사람들이 실패를 통해 배울 수 있는 기회를 막아버리고 의존하는 사람으로 만들게 된다. <br></br>당신은 멀티플라이어인가, 디미니셔인가? ‘사람들은 똑똑하니까 잘 해낼 거야’라고 생각하는가 아니면 ‘내가 없으면 절대 못할 거야’라고 생각하는가? 이 책에서 제시하는 자기도 모르는 사이에 디미니셔가 된 6가지 유형에 속한다 해도 낙담할 필요는 없다. 디미니셔의 성향을 가졌다고 해도 노력으로 멀티플라이어가 될 수 있기 때문이다. 저자들이 고안해 낸 10가지 멀티플라이어 실험으로 자신이 어떤 유형의 리더인지 파악하고, 멀티플라이어가 되기 위한 구체적인 행동 요령과 방법을 배울 수 있다. 각각의 자가진단, 계획, 실행, 반성의 모델은 주변의 도움 없이도 혼자서 멀티플라이어다운 리더가 될 수 있도록 돕는다. <br></br><br></br><STRONG>어떻게 탁월한 역량을 끌어내는 멀티플라이어가 될 것인가?</STRONG> <br></br><br></br>그렇다면 어떻게 팀원의 숨겨진 역량을 끌어낼 수 있을까? 전 세계 리더들을 조사한 결과 저자들은 멀티플라이어의 다섯 가지 특징을 발견할 수 있었다. <br></br><br></br>탁월한 능력을 끌어내는 5가지 특징<br></br>* 재능자석: 사람들의 재능을 발굴하여 최대한 기여하도록 한다. 사람마다 특별히 노력하지 않고 또 보상이 없어도 잘하는 일이 무엇인지 알아내 그것에 이름을 붙인다. 그 사람의 재능을 확장시킬 수 있는 직무를 맡겨 현재 능력보다 더 어려울 일을 수행하도록 한다. 그렇게 함으로써 개인의 한계를 뛰어넘어 성장할 수 있도록 한다. <br></br><br></br>* 해방자: 열정이 솟는 환경을 만들어 가장 좋은 아이디어를 내도록 한다. 긴장과 스트레스를 주지 않고 자유로운 환경을 만들어 생각하고, 말하고, 행동하게 한다. 또 사람들에게 실수할 여지를 준다. 실수로부터 배우고 최고의 성과를 내도록 긍정적인 압박을 준다. <br></br><br></br>* 도전자: 기회를 주고 도전과제에 맞서도록 한다. 발견에 이르도록 자극하는 질문을 던져 새로운 생각을 하도록 한다. 이때 아무리 어려운 문제도 해결할 수 있다는 믿음을 주면, 사람들은 도전과제를 더 잘 이해하고 에너지를 집중하여 문제를 해결한다. 도전자는 팀원이 능력의 한계에 다다르도록 잡아당긴다. <br></br><br></br>* 토론주최자: 모두가 참여하는 토론을 통해 합리적인 결정을 내린다. 멀티플라이어는 힘든 결정을 내려야 할 때 사람들을 모두 토론에 끌어들인다. 사안의 윤곽을 보여주고 토론하게 함으로써 투명한 과정을 통해 결정을 내리도록 한다. 이런 과정은 안정감을 주어 최고의 아이디어를 이끌어낸다. 일련의 과정을 거치고 나면 가장 합리적인 결정을 내릴 뿐만 아니라 사안을 신속하고 효율적으로 실행할 수 있게 된다.<br></br><br></br>* 투자자: 주인의식과 책임감을 동시에 주어 성공하도록 이끈다. 책임 범위를 미리 명시하여 팀원들에게 자신의 책임이 무엇인지, 또 무엇을 이루어야 하는지 알게 한다. 주인의식을 준 다음에는 필요한 자원을 제공하고, 때로 개입하여 지원한다. 주인의식을 주되 책임의 짐을 지우는 것은 긍정적인 압력을 가해 일을 수행하도록 하고, 임무를 확대함으로써 사람들의 사고와 능력을 성장시킨다. <br></br><br></br>위의 5가지 특징에 따라 멀티플라이어가 조직을 운영하는 방식은 조금씩 달라지지만 이들이 지닌 믿음은 공통된 특징을 갖는다. 멀티플라이어는 사람들은 똑똑하므로 어떤 일이든 잘 해낼 것이라고 생각한다. 또 개인의 지적 능력은 확장될 수 있다고 믿는다. 이러한 믿음을 바탕으로 멀티플라이어는 다른 사람의 숨겨진 재능을 일깨우고 그것이 발휘될 수 있도록 끊임없이 자극한다. <br></br>

이 책은 변화와 창조가 요구되는 교육계 리더와 교사들에게 어떻게 하면 멀티플라이어가 될 수 있는지 방법을 알려준다. 비즈니스 리더들에게는 전작인 《멀티플라이어》에 이어 현장에서 리더십을 발전시킬 수 있는 실용적인 도구들을 제공한다.

김영기(LG그룹 CSR 부사장)

교육과 학습을 중요시하는 우리 사회에서 교육자들을 멀티플라이어로 만드는 것은 국가의 경쟁력을 높이는 강력한 방법이다. 통찰력 있는 교훈과 실용적인 조언을 담은 리즈 와이즈먼의 신간은 교육자와 관리자 모두를 인재 양성자로 만드는 유용한 가이드가 될 것이다.

최재우(두산그룹 Doosan Leadership Institute 전무)

이 책은 교육계 리더들의 고무적인 실제 사례를 바탕으로 다양한 교육 주체들이 멀티플라이어가 되기 위해 필요한 실천 지침과 노하우를 제공하고 있다. 이 책을 통해 진정한 리더의 모습을 그려보고 그 모습에 자신을 대입해보기를 바란다.

정창우(서울대학교 사범대학 교수)

멀티플라이어는 사람들에게 영감을 줌으로써 좋은 인재가 되도록 만드는 리더를 말한다. 멀티플라이어 교사는 학교 교육에 혁명적인 변화를 이끌어낼 수 있다. 이 책은 교사뿐만 아니라 모든 관리자를 위한 필독서라 부를 만하다.

고영건(고려대학교 심리학과 교수)