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품목정보
| 발행일 | 2004년 07월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 183쪽 | 431g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788935205707 |
| ISBN10 | 8935205702 |
잭 트라우트, 비즈니스 전략
잭 트라우트 저
|
청림출판
|
2004년 07월 20일
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저자 소개 (1명)
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역자 : 이수정
이화여자대학교 신문방송학과를 졸업하고, 고려대학교 언론대학원을 수료했다. 대학 졸업 후 삼성그룹의 CATV 아나운서와 사보 기자를 거쳐 광고 회사에서 카피라이터로 일했다. 영국 BBC 방송국이 제작한 교육용 애니메이션 'Fourways Farm'을 비롯한 다수의 기업 홍보물을 번역했으며, 세계적인 음악 잡지 「Jazz Hipster」의 번역에도 참가했다. 현재 미국에 거주하면서 일본어와 영어 전문번역가로 활동하고 있다.
번역서로는 <나는 나, 그래서 아름답다>, <브랜드 전쟁>, <돈, 어디에 숨었나>, <열혈소녀 백과사전> 등이 있다.
번역서로는 <나는 나, 그래서 아름답다>, <브랜드 전쟁>, <돈, 어디에 숨었나>, <열혈소녀 백과사전> 등이 있다.
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적확한 비즈니스 전략이 곧 생존이다.
--- 정민경 (bennys)
2004-08-31
이 책의 저자 트라우트는 세계적인 마케팅 대가로서 알 리스와 함께 포지셔닝 개념을 발표했으며, 드라마 <파리의 연인>에 등장해 더욱 화제를 모았던『마케팅 불변의 법칙』의 공저자이기도 하다. 고정 독자층을 거느리고 있는 그의 2004년 신작인 『잭 트라우트 비즈니스 전략』은 격화된 경쟁 속에서 살아남는 비즈니스 전략을 화두로 하고 있다.
전략(strategy)을 사전에서 찾아보면 '대규모 군대를 가동하는 일을 계획하고 지휘하는 것에 관한 과학, 특히 적과의 실제 대치 상황에 앞서 가장 유리한 위치에 군사력을 포진하고자 하는 노력'으로 되어 있다. 전쟁을 방불케 현재의 비즈니스계에 실로 어울리는 단어가 아닐 수 없다.
미국의 경우, 현재 전체 생산품의 최소상품 유지단위, 즉 SKU(Stock Keeping Units)가 자그마치 100만개로 추산된다고 한다. 보통의 슈퍼마켓이 4만 SKU를 갖고 있다고 할 때, 보통 소비자들이 구매하는 총량의 80~85%는 고작 150SKU에서 해결된다. 즉 한 가게 안에서 우리가 그냥 스치고 지나가는 품목만 무려 3만 9850개에 달한다는 것이다. 자동차를 예로 들어보면 1950년대에는 선택 범위가 GM, 포드, 크라이슬러, 아메리칸 모터스 정도가 고작이었던데 반해, 이제는 GM, 포드, 다임러크라이슬러, 도요타, 혼다, 폴크스바겐, 피아트, 닛산, 미쓰비시, 르노, 스즈키, 다이하츠, BMW, 현대, 다이와, 마즈다, 이스즈, 기아, 볼보 중에서 선택해야 한다. 국내시장과 국제시장의 경계는 사라지고, 전세계의 '모든' 회사가 '모든' 비즈니스를 놓고 경쟁구도를 이루는 것이다.
트라우트는 이제 '다른 회사 제품을 제쳐두고 하필 당신의 제품을 사야 하는 이유가 무엇입니까?'라는 질문에 명쾌하게 대답할 수 있는 기업만이 생존할 수 있다고 강조한다. 그가 전작을 발표했을 때보다 상황은 더욱 악화, 또는 치열해 졌으며, 적확한 전략을 보유한 기업만이 살아 남을 수 있는 것이다. 그는 제대로 된 전략의 특징을 크게 차별화, 경쟁, 전문화, 단순화 등에서 찾고 있다.
첫번째, 차별화에는 다양한 방법이 있다. 하버드대학, 제록스, 에비앙의 경우처럼 어떤 분야의 원조임을 강조하는 방법이 있고, '젊은이의 콜라'라는 특징을 부각시킨 펩시처럼 어떤 속성을 집중적으로 강조하는 방법이 있으며, 어떤 분야에서든 최고 수치에는 존경을 표하는 심리를 이용해, 판매량이나 각종 수치의 우수성을 강조하는 방법이 있으며, 전통을 이용한 차별화, 상품 제조과정을 통한 차별화 등의 방법이 상품을 부각시키기 위해 사용되고 있다.
두번째, 경쟁 상대를 제대로 파악하여, 그들의 강점은 피하고 약점을 이용하는 것이 중요하다. 경쟁에는 여러가지 패턴이 있는데 만약 당신의 회사가 업계의 리더라면 경쟁자의 경쟁적 움직임을 즉각 차단하는 '방어적 전쟁'을, 업계2,3위라면 리더회사의 약점을 찾아내서 공격하는 '공격적 전쟁'을, 해당 분야에서 거점을 만들어보려는 신생기업이나 중소기업이라면 주전쟁터에서 다소 비껴선 '측면 전쟁'을, 소규모 회사라면 방어가 쉬운 작은 시장을 찾는 '게릴라 전쟁'을 행해야 한다.
세번째, 전략은 전문화와 직결된다. 오늘날의 비즈니스에서는 여러 가지를 두루 잘하기보다는 한가지를 탁월하게 잘하는 편이 낫다. 면도날 업계의 60% 이상을 점유하고 있는 질레트나 세계적으로 100만대 이상의 엘리베이터를 만들어낸 오티스가 그 예이다. 대기업이 아니라 작은 기업의 경우 전문화는 더욱더 필수적인 요소가 된다.
네번째, 전략은 단순화와 직결된다. 지나치게 복잡한 정보와 리서치, 여론그룹과 시험시장에 현혹되지 말고 상식 선에서 결과를 예측해야 한다. 기발한 아이디어에 집착하지말고 하나의 상품에 하나의 단어를 각인시킨다는 생각으로 접근한다. '메르세데스- 엔지니어링, BMW-주행, 볼보-안전, 도미노-배달, 펩시콜라-젊음'처럼 '큰' 전략 아이디어는 대부분의 경우 '단순한' 단어들로 만들어졌다.
그의 전작과 달리 이 책은 자세한 연구사례 보다는 반드시 명심해야 할 원칙들로 대부분의 내용을 구성했다. 그의 표현대로 '비즈니스 세상을 두루 돌아다닌 긴 여정에서 '전략'에 대해 배운 지식의 요약본이라고 할수 있겠다. 200여 페이지의 상대적으로 적은 분량은 이런 연유이지만, 오히려 빠른 시간에 트라우트의 핵심원칙을 읽기에는 모자람이 없기에 주말이나 휴가에 부담없이 일독할 만하다.
한국판을 위해 특별히 쓴 서문에서 트라우트는 한국기업이 수년간 글로벌 시장에서 선전했지만 아직도 가격경쟁력을 기초로 한 성장이 중심이 되었음을 지적하고, 고부가가치 산업에 뛰어드는 총알이 될 마케팅 능력의 중요성을 역설했다. 가장 경쟁이 치열한 미국 시장을 실험실로 삼아 나온 이 책은 우리 기업에게 글로벌 시장에서의 비즈니스 전략의 의미를 쉽게 전달할 수 있을 것이다.
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최근 수십 년 사이 우리 비즈니스계에서 일어난 가장 큰 변화는 거의 모든 카테고리에 걸쳐 상품 선택의 획기적인 다각화 현상이 일어났다는 점을 들 수 있을 것이다. 미국의 경우, 전체 생산품의 최소 상품 유지 단지, 즉 SKU(Stock Keeping Units)가 자그마치 100만 개로 추산되고 있다. 보통 슈퍼마켓은 4만 SKU를 갖고 있다. 놀라운 것은 보통 소비자 가족이 수요의 80~85퍼센트를 고작 150SKU 정도에서 해결하고 있다는 사실이다. 다시 말해 한 가게 안에서 우리가 그냥 스치고 지나가는 품목만 무려 3만 9,850개에 달한다는 계산이 나온다. --- p.23
비즈니스 세계에서 진가를 발휘하는 것은 ‘명확하게 진술되고 초점이 맞추어진 전략을 입안하고 유지하는 것’이다. 무엇보다 전략이 어떤 것인지 확실히 한 다음, 그에 대해 소비자, 고용인, 주주들과 부단히 커뮤니케이션을 해야 한다. 즉 초점이 모아진 하나의 가치를 입안하자는 것이다. 이를 다시 바꾸어 말한다면 이렇게도 표현해 볼 수 있다.
“다른 회사 제품을 제쳐 두고 하필 당신 회사의 제품을 사야하는 이유는 무엇입니까?” --- p.31
그 당시 나는 바로 앞 장에서 언급한 바 있는 ‘전략’의 사전적 정의에서 ‘포지셔닝’이라는 단어를 착안해 냈다. 그것은 바로 적군에 맞서 가장 유리한 ‘위치position'를 찾아내는 것이다. --- p.34
우리는 ‘어떻게 해야 하는가?’를 논하기 이전에 ‘어떻게 하면 안 되는가?’에 초점을 맞추어 볼 필요가 있다. 그런 입장에서 먼저 퀄리티와 소비자 지향 컨셉트는 이제 그리 대단한 차별화 아이디어가 되지 못한다는 말을 해 두고 싶다. --- p.60
성공을 거두고 싶다면 회사는 고객이 아니라 경쟁사 지향이 되어야만 한다. 경쟁사의 위치에서 약점을 찾아내어 그 약점을 공략하는 공격형 마케팅을 구사해야 한다. --- p.92
전술은 전략을 주도해야 한다. 그러나 대부분의 마케팅 관련자들은 이와 정반대로 생각한다. 조직의 원대한 전략을 구축하는 것이 우선이고, 전술은 그 다음에 자연히 만들어질 수 있다는 것이 보편적인 생각이다. …전략은 목표가 아닌 하나의 일관된 방향이며, 전략은 선택된 전술에 그 초점을 맞추어야 한다. --- p.101
비즈니스가 전쟁이라면 그 전쟁에서 살아남고 뻗어 나가는 방법은 어느 한 부분에서 경쟁자보다 나아지는 것이다. 대기업이건 중소기업이건 그 회사가 선택한 전략은 ‘핵심 역량’을 중심축으로 삼고 있는 것이어야 한다. 왜 그래야 하는가?
그것은 바로 사람들은 하나의 특정한 활동이나 상품에 전념하는 회사를 ‘전문가’로 인식하기 때문이다. 그리고 그 회사를 실제보다 더 많은 지식과 경험을 갖고 있다고 믿으려 하는 경향을 보인다. --- p.107
복잡한 전투 계획과 마찬가지로 복잡한 전략 또한 대개가 실패할 가능성이 크다. 잘못될 소지가 너무나 많기 때문이다. 훌륭한 전략의 필수 조건은 단순화다. …잠재 고객의 마음속에 하나의 단어를 점유할 수 있는 회사는 대단한 성공을 거둘 수 있다. 이때 그 단어는 결코 복잡한 말이어서는 안 되다. 억지로 만든 말이어서도 안 된다. 사전만 펴면 바로 나오는 단순한 말이 최고다. …큰 전략 아이디어는 대부분의 경우 단순한 단어들로 만들어진다. --- p.123,137
그렇다면 과연 옳은 방향을 어떻게 찾아낼 것인가? 훌륭한 전략가가 되려면 실제 시장의 진흙탕 속에 자기의 마음을 이입시켜야만 한다. 잠재 고객들의 마음속에서 벌어지고 있는 치열한 마케팅 대전투, 그 최전방에서 성함과 쇠함을 온몸으로 부딪치며 영감을 얻어야 한다. 샘 월튼은 평생을 통해 월마트의 모든 매장의 최전방에서 진두지휘를 했다. 심지어는 한밤중에 하역장에서 직원들과 이야기를 나누며 시간을 보내기도 했다. 하지만 이 ‘미스터 샘’과는 달리 많은 회사의 중역들은 최전방과 접축을 하지 않고 있다. --- p.151
마켓 리더라면 더 좋은 아이디어로 자기 자신을 끊임없이 공격하는 일에 긍정적이어야 한다. 만일 그렇지 못하다면 다른 회사의 누군가가 하게 될 것이다. --- p.176
만일 회사의 마케팅 전문가가 새로운 부품을 들고 찾아온다면, 그와 비슷한 성격의 부품이 기존 시장에 얼마나 많이 존재하고 있는지 먼저 물어 보라. 그리고 왜 사람들이 다른 회사 제품을 제쳐 두고 우리의 부품을 사야 하는지 설명해 보라고 요구하라. 적절한 대답을 하지 못하거든 계획 입안 작업으로 다시 돌려보내야 한다. 중요한 것은 현실이지 희망 사항이 아니다. --- p.183
비즈니스 세계에서 진가를 발휘하는 것은 ‘명확하게 진술되고 초점이 맞추어진 전략을 입안하고 유지하는 것’이다. 무엇보다 전략이 어떤 것인지 확실히 한 다음, 그에 대해 소비자, 고용인, 주주들과 부단히 커뮤니케이션을 해야 한다. 즉 초점이 모아진 하나의 가치를 입안하자는 것이다. 이를 다시 바꾸어 말한다면 이렇게도 표현해 볼 수 있다.
“다른 회사 제품을 제쳐 두고 하필 당신 회사의 제품을 사야하는 이유는 무엇입니까?” --- p.31
그 당시 나는 바로 앞 장에서 언급한 바 있는 ‘전략’의 사전적 정의에서 ‘포지셔닝’이라는 단어를 착안해 냈다. 그것은 바로 적군에 맞서 가장 유리한 ‘위치position'를 찾아내는 것이다. --- p.34
우리는 ‘어떻게 해야 하는가?’를 논하기 이전에 ‘어떻게 하면 안 되는가?’에 초점을 맞추어 볼 필요가 있다. 그런 입장에서 먼저 퀄리티와 소비자 지향 컨셉트는 이제 그리 대단한 차별화 아이디어가 되지 못한다는 말을 해 두고 싶다. --- p.60
성공을 거두고 싶다면 회사는 고객이 아니라 경쟁사 지향이 되어야만 한다. 경쟁사의 위치에서 약점을 찾아내어 그 약점을 공략하는 공격형 마케팅을 구사해야 한다. --- p.92
전술은 전략을 주도해야 한다. 그러나 대부분의 마케팅 관련자들은 이와 정반대로 생각한다. 조직의 원대한 전략을 구축하는 것이 우선이고, 전술은 그 다음에 자연히 만들어질 수 있다는 것이 보편적인 생각이다. …전략은 목표가 아닌 하나의 일관된 방향이며, 전략은 선택된 전술에 그 초점을 맞추어야 한다. --- p.101
비즈니스가 전쟁이라면 그 전쟁에서 살아남고 뻗어 나가는 방법은 어느 한 부분에서 경쟁자보다 나아지는 것이다. 대기업이건 중소기업이건 그 회사가 선택한 전략은 ‘핵심 역량’을 중심축으로 삼고 있는 것이어야 한다. 왜 그래야 하는가?
그것은 바로 사람들은 하나의 특정한 활동이나 상품에 전념하는 회사를 ‘전문가’로 인식하기 때문이다. 그리고 그 회사를 실제보다 더 많은 지식과 경험을 갖고 있다고 믿으려 하는 경향을 보인다. --- p.107
복잡한 전투 계획과 마찬가지로 복잡한 전략 또한 대개가 실패할 가능성이 크다. 잘못될 소지가 너무나 많기 때문이다. 훌륭한 전략의 필수 조건은 단순화다. …잠재 고객의 마음속에 하나의 단어를 점유할 수 있는 회사는 대단한 성공을 거둘 수 있다. 이때 그 단어는 결코 복잡한 말이어서는 안 되다. 억지로 만든 말이어서도 안 된다. 사전만 펴면 바로 나오는 단순한 말이 최고다. …큰 전략 아이디어는 대부분의 경우 단순한 단어들로 만들어진다. --- p.123,137
그렇다면 과연 옳은 방향을 어떻게 찾아낼 것인가? 훌륭한 전략가가 되려면 실제 시장의 진흙탕 속에 자기의 마음을 이입시켜야만 한다. 잠재 고객들의 마음속에서 벌어지고 있는 치열한 마케팅 대전투, 그 최전방에서 성함과 쇠함을 온몸으로 부딪치며 영감을 얻어야 한다. 샘 월튼은 평생을 통해 월마트의 모든 매장의 최전방에서 진두지휘를 했다. 심지어는 한밤중에 하역장에서 직원들과 이야기를 나누며 시간을 보내기도 했다. 하지만 이 ‘미스터 샘’과는 달리 많은 회사의 중역들은 최전방과 접축을 하지 않고 있다. --- p.151
마켓 리더라면 더 좋은 아이디어로 자기 자신을 끊임없이 공격하는 일에 긍정적이어야 한다. 만일 그렇지 못하다면 다른 회사의 누군가가 하게 될 것이다. --- p.176
만일 회사의 마케팅 전문가가 새로운 부품을 들고 찾아온다면, 그와 비슷한 성격의 부품이 기존 시장에 얼마나 많이 존재하고 있는지 먼저 물어 보라. 그리고 왜 사람들이 다른 회사 제품을 제쳐 두고 우리의 부품을 사야 하는지 설명해 보라고 요구하라. 적절한 대답을 하지 못하거든 계획 입안 작업으로 다시 돌려보내야 한다. 중요한 것은 현실이지 희망 사항이 아니다. --- p.183
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