품목정보
발행일	2004년 09월 10일
쪽수, 무게, 크기	252쪽 \| 472g \| 15322420mm
ISBN13	9788990762047
ISBN10	8990762049

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제1장 나카무라 쿠니오는 어떻게 개혁자가 될 수 있었나? －거함 마쓰시타를 움직인 “이단자”의 본 모습에 대하여 일개 사원이 신(神)이 만든 제도에 메스를 대다┃사표라면 언제든지 낼 수 있다┃사장에게 직접 제출해야 했던 사과장┃우에스기 요잔에게서 배운 개혁의 요체┃일본 제조업이 몰락한 원인은 무엇인가?┃일본기업의 공통된 “4개의 치명적인 결함” ┃소니의 ‘베가’가 마쓰시타의 ‘미라이’보다 잘 팔리는 이유┃개발자 측의 “독선”에 빠져 있는 기술자들┃동행이인을 뒤에 두고 전장으로 제2장 “초(超)제조업”으로의 전환 －큐슈 마쓰시타 키쿠수이 공장의 벨트 컨베이어를 풀어버린 날 제조현장을 일본에 남길 수 있을 것인가?┃지역 출신자들의 애사정신 “마쓰시타”┃이대로는 가격경쟁에서 살아남을 수 없다┃설 자리를 잃어버린 1,200명의 사원들┃35세의 사원에게 맡겨진 정리해고┃고수익 공장을 목표로┃원가절감을 위한 행동개시┃가격은 1/2, 시장은 2배┃제품개발에 고객의 의견을 반영하라┃벨트 컨베이어는 필요없다┃1인 생산에 요구되는 자기 책임┃위기감을 갖는 그룹과 겁을 먹는 그룹의 차이┃현장 밖 미팅으로 이루어낸 풍토개혁┃한 명 한 명이 ‘생각하는 다능공’으로┃원가의식을 가지고 물건 만들기┃제조현장의 블랙박스 제3장 가장 빨리 시장을 제압하라 －기사회생한 디지털 카메라 프로젝트에서 본 “V상품” 만들기 디지털 카메라 시장에서의 치명적 실패┃톱다운으로 결정된 시장 재참여┃개발체제를 통일해서 라이벌과 경쟁한다┃시장수요를 무시한 양적 확대┃“조직의 논리”를 우선시하는 대기업┃기술자의 갈등과 결의┃사업부의 경계를 뛰어넘는 프로젝트┃디자인은 개발의 중요 요소┃디지털의 감성을 어떻게 표현할 것인가?┃“카메라답지 않은” 카메라를 목표로┃우리에게 없는 기술을 어떻게 극복할 것인가?┃라이카와의 제휴로 얻은 차별화┃상표에 대한 강한 자부심┃11개월간의 스피드한 개발┃회사도 변한다, 자신도 변한다 제4장 영업의 원점으로 돌아가라 －“공급자의 논리”에서 “소비자의 논리”로 해외파에게 맡겨진 국내 영업계획┃‘프로덕트 아웃’에서 ‘마켓 인’으로┃미국에서 비즈니스의 원점을 배우다┃스스로 생각해서 행동하라┃최적의 조달처는 세계에서 찾아라┃고객이란 누구인가?┃개혁의 성공은 사내의 일치감에서 시작된다┃뿌리 깊이 박혀 있는 ‘카도마 신앙’┃“무겁고, 둔하며, 굳어버린 조직”을 어디서부터 개혁할 것인가?┃리더의 생각이 조직을 움직인다┃재고에 관한 “7가지 대죄”┃“우시마루 학원”에서 리더십을 가르치다┃디지털 시대의 새로운 판매모델┃어떻게 재고를 관리할 것인가?┃절대가치 추구가 “자신 있는 판매”의 열쇠┃사용자 중심의 광고전략 제5장 “환경”을 무기로 생활가전제품 시장을 사수하라 －소비자의 요구로 시작된 ‘논 프레온 냉장고’는 이렇게 만들어졌다 환경보전과 기업경영의 양립┃철저한 조사로 시장이 원하는 상품 만들기┃조직에 통풍구를 만드는 이색 인재┃왜 시장점유율이 감소하는가?┃고객에게 어떻게 메시지를 전달할 것인가?┃“작은 차이의 경쟁”에서 탈출할 방법┃전 기종 “논 프레온”으로 도전하다┃상품에 대한 생각을 명확히 하라┃마케팅과 기술 간의 좁혀지지 않는 거리┃주부 인터뷰로 상품의 판매도를 예상하라┃“스피드 설립”으로 이익 최대화┃부품업체와 함께 한 디자인 전략┃프론트 로딩으로 개발기간의 단축┃비용과 성능의 딜레마┃기술과제의 강행돌파┃사회적 책임을 생각하는 상품개발 제6장 “TV시장의 마지막 전쟁”에서 승리하라 －성역 없는 구조개혁으로 “가전왕국”의 부활을 건 PDP TV 개발 시장점유율 역전을 위한 “스피드 설립”┃M&A로 잃어버린 시간을 벌충하다┃정예부대에게 기대한 스피드 개발┃이익의 원천은 고도의 기술력에서┃자사주의로는 경영자원을 커버할 수 없다┃타사의 추격을 막는 블랙박스 기술┃‘검은색’을 얼마나 깊이 있게 표현하는가┃양산체제의 확립을 향해┃단 1년 만에 공장을 설립하다┃반도체 공장 수준의 청결을 실현하다┃무엇이 기술자들의 도전의식을 높이는가?┃탄탄한 생산능력이 없는 한 시장 확보는 불가능하다 제7장 사원 한 명 한 명이 창업자가 되어라 －“사내 벤처 제도”로 창업정신을 불러일으키다 벤처정신을 일깨워라┃샐러리맨 생활의 고민┃대기업이 잊고 있는 것┃커리어 선택의 첫 걸음을 내딛다┃방문영업방식에 의문을 품다┃생각하는 영업으로의 전환┃회사에 기대서는 도전할 수 없다┃e－러닝의 원형은 이렇게 만들어졌다┃손을 든 것에서 모든 것이 시작되었다┃조직에 남아 있어도 더 이상은 출세하지 못할 타입┃기업가 인재에 의한 특훈┃연봉 1,000만 엔을 얻기 위해 필요한 수익┃3년째 흑자 달성, 5년째 누적손실 해소라는 과제┃연매출 10억 엔이 넘지 않는다면 사업이라고 할 수 없다┃조직에서는 맛볼 수 없는 성취감┃사원의 기업가 정신을 지원하라

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

역자 : 서민석

일본 리츠메이칸 아시아태평양대학(APU) 경영학부를 졸업하였으며, 현재 전문 프리랜서로 일하고 있다. 역서로는 『표현력의 마법』 등이 있다.

역자 : 이경상

한국과학기술원(KAIST) 산업공학 석사, 경영공학 박사. 한국통신, 매일경제신문사, 동원산업, 선경인더스트리, 현대자동차, 삼성 코닝 등의 경영전략 및 경영혁신을 수행한 기업혁신 전문가. (주)핸디소프트 수석 부사장을 지냈으며, 현재 (주)새치로 대표이사로 있다. 성균관대학교 겸임교수이면서, 정보산업연합회 지식경영위원회 부위원장, 한국리더십학회 이사, 중국 산동성 웨이팡시 경제고문으로도 활동중이다. 저서로 『기업 전략 만들기』『질의 경영』이 있으며, 역서로는 『컴퓨팅 전략』『코어 컴피턴스 경영혁명』 등이 있다.

저자 : 카타야마 오사무(片山修)

경영평론가, 저널리스트, 가큐슈인여자대학교 객원교수. 1980년 후반부터 <산케이 신문><경영자 화보><주간 포스트><나고야 타임즈><선데이 매일> 등 유력한 경제, 경영지에서 뛰어난 칼럼들을 연재해왔으며, 치밀한 현장 취재를 하는 것으로 정평이 나있다. 그가 쓴 저서들은 일본에서 베스트셀러가 여러 권 나올 정도로 경제 저널리스트로 왕성한 활동을 하고 있다. 저서로는 『혼다 소이치로와 알려지지 않은 그의 제자들』『도요타는 어떻게 ‘최강의 사원’을 만들었는가』『최강 리더들의 사고방식』『디지털리안 입문 : 30분으로 밝혀지는 IT』『산토리의 후각』『NHK의 지력』『소니, 도요타에 지혜로 이긴다』『회사를 구한 4개의 힘』『혼다의 병법』 외 다수가 있다.

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‘위기의식’은커녕, 이제는 ‘불황 만성화’로 치닫고 있는 한국경제에 경종을 울리는 시발탄이 터졌다. 지난 2월, <포브스>는 세계를 놀래킨 한 기업에 주목했다. “소니를 제치고 일본 전자업계 1위 탈환, 마쓰시타는 경이로운 성장치를 기록하며 일본의 불황타개에 가장 큰 견인역할을 했다”고 보도하며 “2004년 아시아 최고의 CEO”로 개혁 리더 나카무라 쿠니오를 선정했다. 마쓰시타 사단은 사상 유례없는 초고속 기업혁신에 골인했다. 이 전무후무한 성장엔진은 바로 ‘불가능’에 있었다. 왜 ‘불가능’인가? 이미 주어진 한계치 100%로는 도약할 수 없다. 마쓰시타는 100% 그 이상이 필요했다. ‘불가능’은 조그만 전진보다 더 큰 시너지 효과를 낳는다. 100%의 성장은 못하더라도 200%의 성장은 할 수 있다는 파괴적인 힘은 바로 ‘불가능’에서 비롯된다. 상식에서 벗어난 목표는 기존의 것을 모두 부정하고, 전혀 다른 발상에서 시작해야 하기 때문이다. 극한에 몰린 마쓰시타를 2년간 밀착취재하여, 각 프로젝트별 변혁을 앞둔 팀원들의 불안과 좌절, 그리고 선택한 일을 끝까지 밀고 나가는 고투를 ‘날 것 그대로’ 담아낸 기업 다큐멘터리 『V혁명, 미션 임파서블을 달성하라』가 출간되었다. 이 책에서는 ‘급격한 변화’를 뜻하는 V제품으로 선정된 80개의 불가능한 과제 중에서 가장 눈부신 성장치를 기록한 프로젝트들을 소개한다. 현재 기업혁신 컨설턴트로 왕성한 활동을 하고 있는 이경상 박사가 각 프로젝트별 혁신이론의 맥을 잡아 정리하여, 생생한 현장감과 경영이론이 절묘하게 어우러져 있다는 게 강점이다. 마쓰시타 사단, 신(神)이 만든 영역을 부수다! 마쓰시타는 세계 최초로 ‘사업부제’라는 조직구조를 창안했을 뿐 아니라, VHS방식의 VTR을 개발하여 소니를 물리치고 세계 시장점유율 60%라는 경이적인 성공을 이룩했던 기업이다. ‘경영의 신(神)’이라 불리는 창업자 ‘마쓰시타 고노스케’를 필두로, 일본기업은 물론 세계 초일류 기업에서도 앞다투어 배워갔던 ‘일본형 경영’ 모델이기도 했다. 그러한 마쓰시타가 과거에 안주하여 빙하기의 공룡처럼 멸망의 징후까지 보이는 기업으로 추락하게 된다. 한 일화로, 마쓰시타가 소니의 평면TV ‘베가’에 대패한 후, 나카무라는 TV개발책임자에게 그 이유가 무엇이냐고 묻는다. 개발책임자는 기술적으로 봤을 땐 소니의 TV가 더 못하다는 답변만 늘어놓는다. 시장이 이미 평면 스크린을 택한 마당에 엔지니어가 시장의 선택이 잘못된 것이라고 우기는 게 아닌가. 마쓰시타는 이미 굳을 대로 굳어 있었다. 신임 CEO 나카무라 쿠니오의 이색적인 전두지휘 아래, ‘창생(創生)21’이라는 미션 임파서블을 달성하는 사원들의 눈물겨운 고투가 시작된다. ● 유연성 _ “평생 한 가지 조립만 해온 제가 이 일을 할 수 있을까요? 키쿠수이 공장은 대량해고 끝에 카드리더 사업에 사활을 걸게 된다. 단 한 대의 주문이라도 고객만족을 끌어내야 했다. “벨트 컨베이어 따위 떼내버려! 지금 당장!” 대량생산체제에 강력한 동인이었던 벨트 컨베이어는 한순간에 걷어졌다. 그룹리더 다카기는 유연하게 대처할 수 있는 1인 생산체제에 착수해야 했다. 그 교육대상은 지금까지 단순조립만 일삼아온 평범한 40대 주부들. 그녀들에게 책임지고 혼자서 한 대를 전부 조립하는 일이란 상상도 못할 일이었다. 그저 주어진 일이나 처리하고 퇴근하면 그만이었다. 그녀들의 마음을 열지 못한다면, 한 사람 한 사람이 스스로 생각하는 ‘다능공’으로 변하는 것도 불가능했다. 그는 직원들을 위해 육아와 교육문제 등을 함께 고민하는 모임을 열고, 야근할 때면 남편들을 찾아가 양해를 구하기도 하면서, 그들이 열정을 다해 일할 수 있도록 끊임없이 마음의 문을 두드렸다. 4년 후, 카드리더 사업은 타사에서 따라할 수 없는 독자적인 생산방식을 구축했다. 직원들의 소중한 지혜를 완벽하게 구현한 것이다. ● 스피드 _ “몇 바퀴나 뒤처진 이 시점에서 선두주자를 따라잡으라니!” 마쓰시타는 1996년 디지털 카메라 사업에서 대참패했고, 이미 시장은 4대 메이커가 장악한 상황이었다. 하지만 나카무라는 3개월이라는 짧은 주기가 시장진입을 위한 또 하나의 기회임을 포착, 디지털 카메라를 V제품으로 선정한다. 더 이상의 실수로는 존속 자체가 위협받는 상황, 기획에서 상품의 시장투입까지 한정된 시간을 유효히 사용하지 않으면 안 된다는 절박감이 팽배했다. 아이러니하게도 그것은 기존의 방식을 새롭게 바꾸는 계기가 되었다. 각 부서는 처음으로 개발과 동시에 디자인에 착수하게 된 것이다. 디자이너 전원은 디자인 컨셉을 공유하고, 세계최고 기술을 지닌 라이카와 기술제휴에도 성공한다. 그리고 단 10개월 만에 최고 품질의 렌즈를 장착한 디지털 카메라를 출시하게 된다. 지금까지의 마쓰시타에서는 볼 수 없었던 스피드였다. “이 프로젝트에서 내가 있어야 할 곳을 찾을 수 있었다. 그것은 전력을 다하기에 충분한 이유가 됐다”고 회상하는 한 팀원의 말대로, 이 프로젝트팀은 그야말로 ‘타오르는 군단’이었다. ● 혁신 _ “이 회사는 어째서 이렇게 굳어 있지? 무겁고, 둔하기까지!” 나카무라는 해외영업부 우시마루 순조를 국내 PM(마케팅)본부로 불러들인다. 우시마루 개혁의 첫 신호탄은 PM본부를 카도마에서 도쿄로 옮기는 것이었다. 본사가 있는 ‘성지’나 다름없는 카도마에 있는 한, 마쓰시타 사원은 주변으로부터 존경받으며 살 수 있었다. 저항세력들은 “사업부의 영업직원까지 훔쳐갈 생각이냐”며 극렬하게 반대했다. 공장을 기반으로 한 사업부제는 오늘날과 같이 마케팅이 요구되는 체제에 맞지 않았다. 우시마루는 망설임없이 사업부에 별도로 조직되어 있던 각각의 부서들을 영업부로 한데 통합했다. 월요일 아침마다 사업부장의 도장을 받기 위해 줄지어 서 있던 일은 거짓말처럼 변했다. 엄청난 시간과 에너지를 소모했던 회의 대신, 각자의 일에 대한 진척상황을 전원이 공유하게 되며 불필요한 커뮤니케이션은 획기적으로 줄어들었다. 지금도 그의 사무실 문은 항상 열려 있으며, 그 자리에서 바로 답을 내준다. 우시마루는 “더욱 활기찬 조직이 되기 위해, 보다 평면적인 조직이 되어 사회와 커뮤니케이션해 나가지 않으면 안 된다”며 여전히 긴장을 늦추지 않는다. ● 집중 _ “복어들 속에 메기 한 마리를 넣어 활력을 되찾다” 환경단체의 거센 압력은 물론, 마쓰시타는 냉장고 사업부의 하락추세까지 맞물려 위기에 봉착한다. 이 회생 프로젝트 기획책임자에 이례적으로 영업부 출신 고보리가 투입되어 “기술과 영업을 연결시켜 신개념의 냉장고를 출시하라”는 특명이 부여된다. 당시 기술팀은 ‘ 저소비전력’기술을 추진했지만, 고보리는 ‘작은 차이의 경쟁’으로는 살아남을 수 없다고 판단, ‘논 프레온’과 ‘저소비전력’ 기술 모두 채용해야 한다고 주장했다. 10년에 한 번 나올 만한 이 혁명적인 두 기술을 모두 도입한다면 비용면에서도 해결이 어렵다는 게 기술팀의 입장이었다. 기술팀과 영업팀의 회의는 끝없이 평행선을 그리며 한 달 이상 계속되었다. 고보리는 ‘메기’의 역할을 해야 하는 상황이었지만, 수적 열세로 어쩔 수 없이 기술팀 측에 밀리는 상황이었다. 그러던 중 그는 주부들이 매일 쓰레기 분리수거 등을 하며 일상적으로 환경문제에 직면해 있다는 사실을 발견, 친환경적인 소비자들의 요구를 상품개발에 직접 반영시키는 계기를 마련한다. 마침내 ‘기나긴’ 투쟁을 끝내고, 독보적인 신개념의 냉장고 개발에 성공을 거두게 된다. ● 협력 _ “아니, 전통 있는 마쓰시타가 왜 다른 회사의 힘을 빌려야 된다는 거요?” 마쓰시타는 최초로 PDP TV를 시장에 투입했으나 신제품이 지연되고, 차세대 TV의 주도권 경쟁에 참여할 수 있을지조차 불확실한 상황이었다. PDP사업부에는 개발에 필요한 모든 분야의 최고 기술자들이 집결되어, 개발 리소스를 한 군데로 집중시켜 선행 메이커에 추격 태세를 갖추었다. 그러나 리더 모리타는 PDP의 핵심기술인 배면유리가면 개발능력이 필수적이라 판단, 토레이와 별도 합작법인을 만들기로 결정한다. 마쓰시타 역사상 자체 개발 없이 외부와 협력하는 ‘금기’를 파괴하기로 한 것이었다. 통합가전메이커로서 마쓰시타가 지닌 자부심이었기에 사내엔 맹렬한 반발이 일었다. 나카무라는 모리타의 선택에 힘을 실었다. 선택이라는 것은 다른 것을 버리는 것이다. 마쓰시타는 어디서 만들었냐가 아니라 어떻게 시장진입을 빨리 달성하느냐에 집중했던 것이다. ● 벤처정신 _ “회사가 이익이 나든 말든, 매월 내 통장으로는 100만 엔이 들어오지.” 영업부 출신 오야마는 넷상에서 테스트와 질의응답을 행하는 e－러닝 시스템을 구축해 사내 스핀업(spin-up) 제도에 선발된다. “자넨 평범한 영업사원이야, 뭐 잘해야 영업부장 정도 하지 않겠어?” 혹독한 비평도 참아내며 연수에 임한 그는, 아직 털어내지 못한 샐러리맨 기질을 버리고 경영자로서의 근성을 키우도록 교육받는다. 독립하여 사장이 된다면 자신이 스스로 급료를 벌지 않으면 안 된다. 도대체 자신이 현재 연봉을 벌기 위해 회사는 얼마의 이익을 얻어야 하는가? 오야마는 자신이 얼마나 경영과는 상관없이 살아왔는지 뼈저리게 느꼈다. 사내 기업가에게는 모든 권한이 부여되지만, 목표를 달성하지 못했을 시에는 좌천도 각오해야 했다. 결국 그는 ‘3년째 흑자달성’이라는 목표를 1년 앞당겨 달성하고, 현재 전체 마쓰시타의 e－러닝 전략을 세우는 일에 관여하고 있다. 마쓰시타는 현재도 벤처제도에 막대한 지원을 아끼지 않는다. 사원들이 거대조직의 톱니바퀴 안에서 안주하지 않고 성장하는 것이 그만큼 중요하기 때문이다. 세계는 왜 마쓰시타를 주목하는가 한때 변화하지 못하는 일본의 대표적 상징으로까지 불리웠던 마쓰시타. 거함 마쓰시타의 변신은 일본 재계에서 한 마디로 ‘충격’이었다. 이러한 저력은 어디에서 나온 것인가. 프로세스적인 표절만으로, 표면만 긁는 작업만으로는 절대로 변화를 끌어낼 수 없다. 마쓰시타의 한계돌파는 바로 ‘혼’이 깃든 팀원의 의식전환이 있기에 가능했다. 안 될 것은 과감히 버리고 될 것은 집중적으로 시도하여, 군더더기 없이 오직 ‘변화’에 100% 올인하는 전략도 혁신에 더욱더 가속도를 붙였다. 2004년 발표한 ‘약진21’. 마쓰시타는 이미 다음 스테이지로 발을 내딛었다. 세계 전자업계가 PC중심에서 디지털가전으로 접어들면서, 화려한 부활에 이은 마쓰시타의 후속조치는 더욱 두각을 나타낼 전망이다. “영업이익률 5%를 달성할 때까지 마쓰시타의 위기는 계속된다고 말씀드리겠습니다.” 나카무라는 개혁의 속도를 더욱 높이겠다고 밝혔다. 멈추지 않고 도전을 거듭하는 마쓰시타의 행로에 세계는 주목하고 있다.

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