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품목정보
| 발행일 | 2014년 09월 22일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 316쪽 | 512g | 153*224*18mm |
| ISBN13 | 9788927805762 |
| ISBN10 | 8927805763 |
JAL 회생전략
: 도산 32개월 만에 재상장에 성공한 이나모리 가즈오式 혁신 매뉴얼
인도우 마미 편 / 윤은혜 역
|
중앙북스(books)
|
2014년 09월 22일
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- 경영 top100 3주
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편저 : 인도우 마미
일본 다이와증권 산하 다이와종합연구소의 상무집행임원이자 컨설팅본부 부본부장이다. 기업을 둘러싼 거대한 경제 변화를 읽고 기업에 필요한 전략과 통찰을 제공하는 일을 하고 있다. 시토쓰바시대학 법학과를 졸업하고 1985년 다이와증권에 입사해 애널리스트와 투자전략가로 일했으며 2009년부터 다이와종합연구소의 집행임원으로 기업컨설팅을 하고 있다.
역자 : 윤은혜
연세대학교 국어국문학과를 졸업한 후 현재 바른번역에서 일본어 전문 번역가로 활동 중이다. 독자들에게 편안하게 다가가는 번역을 목표로 글 읽는 즐거움을 전달하고자 노력하고 있다. 옮긴 책으로 《퍼스트클래스 승객은 펜을 빌리지 않는다》,《미토콘드리아 프로젝트》 등이 있다.
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그렇게 오랜 기간에 걸쳐 경영 부실이 이어졌던 JAL이 도산 이후 놀랄 정도로 단기간에 회생할 수 있었던 이유는 무엇일까? 우선 법정관리 절차를 밟았기 때문이다. 금융기관으로부터 채권 포기에 대한 동의를 얻었고, 자산평가에 따른 감손도 인정받았다. 나아가 대규모 정리해고와 적자노선 철수 같은 JAL이 도산하기 이전에 스스로 실행했어야 하는 경영과제를 한꺼번에 처리할 수 있었다. 그러나 이것만으로 모든 것을 설명할 수는 없다.
- p 7. 프롤로그 중에서
기업회생절차를 거쳐도 재기하지 못한 기업이 많다. 하물며 기업회생 신청으로부터 2년 8개월이라는 단시간에 성공적으로 재상장했다는 점은 기적이라 할 만하다. 상장기업 유가증권보고서에 따르면 이제까지의 최단기간이 7년이었을 정도다. 당초 실현할 수 있을지조차 의심스러웠던 강도 높은 회생계획을 충실히 이행한 것만으로는 이와 같은 극적인 재건을 연출할 수 없었다. 그렇다면 이 기대 이상의 성과는 대체 어디에서 비롯된 것일까? 우리는 그 점을 알고자 이 책을 준비했다. - p 7. 프롤로그 중에서
도산 전 10년간 결산서를 보면 JAL의 당기순이익은 절반이 적자였다. 결산 수치는 당연히 공개되어 있었으며, 직원들도 모를 리 없었다. 그러나 기업구성원으로서 당연히 느껴야 할 위기감은 찾아볼 수 없었다. “환경 변화에 둔감했습니다.” “설령 무슨 일이 생기더라도 어떻게 되겠지 하는 안일함이 앞섰습니다.” 이는 JAL의 경영 간부 여러 명이 입을 모아 한 말이다. 나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다. 무너뜨릴 수 없다. 그것이 ‘도산 전 JAL’의 상식이었다. “진정한 문제는 JAL 내부에 있었습니다. 하지만 그러면서도 누군가가 어떻게든 도와줄 것이라고 기대했습니다. 외부 환경이 경영상태를 호전시키는 경우도 종종 있었기 때문에, 이런 나쁜 성공경험이 덫이 되어버렸습니다.”
-pp 51-52, ‘도산 이전의 JAL’ 중에서
대규모 조직개편 및 인재 재배치를 실시하기 전에 리더로서 어떻게 행동해야 하는가, 즉 행동규범으로서의 경영철학을 최전선의 임원에게 정착시키는 것이 JAL의 최우선 과제라고 판단했다. 이 리더교육에 대해서 오니시 당시 JAL 사장은 매우 적극적이었다. 눈앞의 산적한 과제를 하나씩 해결해가는 방법은 언뜻 보기에는 성실한 방법 같지만 다시 원점으로 돌아갈 가능성이 있다. 그럴 때는 다른 관점으로, 넓은 시야로 문제를 풀어나가야 한다. 리더교육은 JAL 재건에 강력한 원동력이 되었다. 리더교육은 경영현장에서 실행에 옮길 수 있는 경영철학의 공유가 목적이었고, 리더교육의 근저에는 경영 판단 시 꼭 필요한 원리원칙이 있었다.
-pp 77-80, “벼랑 끝의 JAL, 왜 리더교육부터 실시했을까?” 중에서
당시 JAL은 그룹의 현금 상황을 즉시 파악할 수 있는 시스템이 없었다. 특히 해외 지점의 자금 잔고는 시스템상 파악할 방도가 없는 상황이었다. 해외 지점장은 현금이 얼마나 되는지 파악하지 못한 채 지점 운영을 하고 있었던 것이다. “북부 지방의 공항 지점에서 가까운 은행까지 가는 데 차로 40분이나 걸립니다. 처음 현금 잔고를 보고하라는 지시를 받았을 때는 ‘눈보라를 뚫고 매일 은행에 가서 확인하라는 말입니까?’ 하는 볼멘소리도 터져 나왔습니다. 그래도 어떻게든 파악은 해야 했기 때문에 이메일로라도 은행과 연락을 취해서 매일 잔고를 보고해 달라고 부탁했습니다.” 도산 후 수개월 동안 그날의 현금 잔고 집계가 수작업으로 이루어졌다. 재무회계 담당자들은 이제까지 일하는 방식을 크게 바꾸지 않으면 안 되었다.
-p 130, ‘막연한 목표, 책임지지 않는 조직’ 중에서
도산 전 JAL의 노사관계는 긴장상태에 있었다. 그중에서도 기장조합은 그 선봉이라고 할 만큼 강한 세력을 과시했다. 그런 기장조합이 어떻게 바뀌었던 것일까? 우선은 현장에 다가가려고 한 경영진의 노력이 큰 효과가 있었다. 운항본부장은 현장의 조종사에게 도산한 사실과 JAL이 놓인 현실을 설명하는 기회를 여러 번 마련했다. 경영간부가 현장에서 흉금을 터놓기 시작하자 새로운 관계가 형성되기 시작했다. 경영과 현장의 거리가 줄어든 것이었다. 이전에는 경영 수치가 명확하지 않았기 때문에 노조 측도 아무런 자료 없이 자신들의 요구사항을 주장할 뿐이었다. 그러나 지금은 경영수치가 신속하게 공유된다. 경영 수치와 경영 과제를 공유하기 시작하자 노조의 활동 방침 역시 달라지기 시작했다. -pp. 178~179, ‘8개의 노조를 어떻게 설득할 것인가’ 중에서
- p 7. 프롤로그 중에서
기업회생절차를 거쳐도 재기하지 못한 기업이 많다. 하물며 기업회생 신청으로부터 2년 8개월이라는 단시간에 성공적으로 재상장했다는 점은 기적이라 할 만하다. 상장기업 유가증권보고서에 따르면 이제까지의 최단기간이 7년이었을 정도다. 당초 실현할 수 있을지조차 의심스러웠던 강도 높은 회생계획을 충실히 이행한 것만으로는 이와 같은 극적인 재건을 연출할 수 없었다. 그렇다면 이 기대 이상의 성과는 대체 어디에서 비롯된 것일까? 우리는 그 점을 알고자 이 책을 준비했다. - p 7. 프롤로그 중에서
도산 전 10년간 결산서를 보면 JAL의 당기순이익은 절반이 적자였다. 결산 수치는 당연히 공개되어 있었으며, 직원들도 모를 리 없었다. 그러나 기업구성원으로서 당연히 느껴야 할 위기감은 찾아볼 수 없었다. “환경 변화에 둔감했습니다.” “설령 무슨 일이 생기더라도 어떻게 되겠지 하는 안일함이 앞섰습니다.” 이는 JAL의 경영 간부 여러 명이 입을 모아 한 말이다. 나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다. 무너뜨릴 수 없다. 그것이 ‘도산 전 JAL’의 상식이었다. “진정한 문제는 JAL 내부에 있었습니다. 하지만 그러면서도 누군가가 어떻게든 도와줄 것이라고 기대했습니다. 외부 환경이 경영상태를 호전시키는 경우도 종종 있었기 때문에, 이런 나쁜 성공경험이 덫이 되어버렸습니다.”
-pp 51-52, ‘도산 이전의 JAL’ 중에서
대규모 조직개편 및 인재 재배치를 실시하기 전에 리더로서 어떻게 행동해야 하는가, 즉 행동규범으로서의 경영철학을 최전선의 임원에게 정착시키는 것이 JAL의 최우선 과제라고 판단했다. 이 리더교육에 대해서 오니시 당시 JAL 사장은 매우 적극적이었다. 눈앞의 산적한 과제를 하나씩 해결해가는 방법은 언뜻 보기에는 성실한 방법 같지만 다시 원점으로 돌아갈 가능성이 있다. 그럴 때는 다른 관점으로, 넓은 시야로 문제를 풀어나가야 한다. 리더교육은 JAL 재건에 강력한 원동력이 되었다. 리더교육은 경영현장에서 실행에 옮길 수 있는 경영철학의 공유가 목적이었고, 리더교육의 근저에는 경영 판단 시 꼭 필요한 원리원칙이 있었다.
-pp 77-80, “벼랑 끝의 JAL, 왜 리더교육부터 실시했을까?” 중에서
당시 JAL은 그룹의 현금 상황을 즉시 파악할 수 있는 시스템이 없었다. 특히 해외 지점의 자금 잔고는 시스템상 파악할 방도가 없는 상황이었다. 해외 지점장은 현금이 얼마나 되는지 파악하지 못한 채 지점 운영을 하고 있었던 것이다. “북부 지방의 공항 지점에서 가까운 은행까지 가는 데 차로 40분이나 걸립니다. 처음 현금 잔고를 보고하라는 지시를 받았을 때는 ‘눈보라를 뚫고 매일 은행에 가서 확인하라는 말입니까?’ 하는 볼멘소리도 터져 나왔습니다. 그래도 어떻게든 파악은 해야 했기 때문에 이메일로라도 은행과 연락을 취해서 매일 잔고를 보고해 달라고 부탁했습니다.” 도산 후 수개월 동안 그날의 현금 잔고 집계가 수작업으로 이루어졌다. 재무회계 담당자들은 이제까지 일하는 방식을 크게 바꾸지 않으면 안 되었다.
-p 130, ‘막연한 목표, 책임지지 않는 조직’ 중에서
도산 전 JAL의 노사관계는 긴장상태에 있었다. 그중에서도 기장조합은 그 선봉이라고 할 만큼 강한 세력을 과시했다. 그런 기장조합이 어떻게 바뀌었던 것일까? 우선은 현장에 다가가려고 한 경영진의 노력이 큰 효과가 있었다. 운항본부장은 현장의 조종사에게 도산한 사실과 JAL이 놓인 현실을 설명하는 기회를 여러 번 마련했다. 경영간부가 현장에서 흉금을 터놓기 시작하자 새로운 관계가 형성되기 시작했다. 경영과 현장의 거리가 줄어든 것이었다. 이전에는 경영 수치가 명확하지 않았기 때문에 노조 측도 아무런 자료 없이 자신들의 요구사항을 주장할 뿐이었다. 그러나 지금은 경영수치가 신속하게 공유된다. 경영 수치와 경영 과제를 공유하기 시작하자 노조의 활동 방침 역시 달라지기 시작했다. -pp. 178~179, ‘8개의 노조를 어떻게 설득할 것인가’ 중에서
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