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품목정보
| 발행일 | 2014년 11월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 236쪽 | 310g | 135*220*12mm |
| ISBN13 | 9788991232570 |
| ISBN10 | 8991232574 |
환자는 두 번째다
: 진정한 병원 혁신의 개념과 실제! 고객 만족을 넘어 ‘환자의 경험’으로!
폴 슈피겔만,브릿 베렛 공저 / 김인수 역
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청년의사
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2014년 11월 10일
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저자 : 폴 슈피겔만(Paul Spiegelman)
의료 제공자와 고객 간의 관계 향상에 전념하는 베릴헬스(BerylHealth), 회원제 조직으로 환자경험 향상을 위해 앞장서는 베릴 인스티튜트(Beryl Institute) 등을 거느린 베릴 컴퍼니즈(Beryl Companies)의 설립자이자 최고경영자이다. 2010년 베릴헬스는 가장 일하기 좋은 직장(‘best place to work’ awards)으로 선정되었다. 같은 해 폴은 언스트앤영 올해의 기업인 상(Ernst & Young of the Year award)를 수상하는 영예를 안았다. 폴은 현재 임원리더십, 기업문화, 직원몰입도를 주제로 글을 쓰는 작가이자 인기 있는 강연자로 활동 중이다. 〈뉴욕타임스〉, 〈잉크매거진〉, 〈엔트러프러너〉, 〈댈러스모닝뉴스〉 등에 기고했으며 라디오와 텔레비전 방송에도 다수 출연했다.
저자 : 브릿 베렛(Britt Berrett)
898병상을 갖춘 텍사스 헬스 장로병원(Texas Health Presbyterian Hospital)의 원장이었다. 지역사회 주민들의 건강 증진을 위한 봉사라는 사명에 입각해 병원을 이끌며 전략 기획 및 운영을 주관했다. 브릿과 텍사스 헬스 장로병원은 가장 일하기 좋은 직장(‘best place to work’ awards), 미국간호사인증센터 선정 우수병원(Magnet Certification in Nursing), 탁원한 성과를 나타낸 조직에게 주어지는 텍사스 어워드 엑설런스 퍼포먼스(Texas Award for Performance Excellence) 등 화려한 수상 경력을 가지고 있다. 서던메소디스트대학교(SMU), 텍사스대학교 댈러스캠퍼스(UTD), 텍사스대학교 알링턴캠퍼스(UTA), 브리검영대학교(BYU), 사우디아라비아 보건시설, 미국의료경영자협회(American College of Healthcare Executives) 등에서 초청 연사로 강연했다. 현재 의료서비스 분야의 리더십에 관해 활발한 강연 활동을 펼치고 있다.
역자 : 김인수
미국 웨스턴일리노이대학교에서 경영학을 전공하고 동대학원에서 석사 학위를 받았다. 제주대학교 통역대학원을 졸업했다. ㈜LG스포츠 LG프로야구단 외국인선수 관리 및 해외업무를 담당했으며, 2002년 월드컵 제주도 서귀포경기장 언론 담당(Media Officer)으로 활약했다. 옮긴 책으로 《승부의 신》, 《부품사회》, 《도핑과의 전쟁》, 《승자의 본질》, 《최고를 요구하라》, 《강한 팀의 조건》, 《당근과 채찍》 등이 있다.
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뛰어난 비즈니스 리더들도 이 같은 원칙을 이해한다. 부하직원들을 조직의 미션과 비전, 그리고 가치 실현에 동참시켜야 최상의 결과를 얻을 수 있다는 사실을 알고 있다. 적극적이고 자발적인 참여 또는 몰입을 뜻하는 인게이지먼트(engagement)는 단순한 ‘이해’ 이상을 뜻하는 흥미로운 단어다. 인게이지먼트는 개인이나 팀을 어떤 ‘존재 상태’에서 다른 상태로 이동시키는, 전이(轉移)를 말한다. 인게이지먼트는 어떤 개념을 몰개성적이고 비인격적으로 이해하는 상태에서 온전히 마음을 다해 받아들이고 지지하고 믿는 상태로 바뀜을 의미한다. 사람들은 과학적 근거 때문이 아니라 정말로, 진심으로 이해할 때 그 생각에 적극적이고 자발적으로 참여하는 인게이지먼트, 즉 몰입 상태에 도달한다.
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서
병원 운영이 사업이고 살아남기 위해서 돈을 벌어야 한다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 하지만 가치를 바탕으로 미션을 따라가는 조직이 재정적으로도 긍정적인 결과를 이끌어 낸다는 사실을 모르는 사람이 아직도 많다. 목표에 이끌리는 직원들은 뭔가 더 숭고하고 중요한 것과 연결 관계를 느끼기 때문에 더 열심히 일한다. 일터는 ‘단지 직장’이 아니다. 직원은 자기가 하는 일을 좋아하게 되고, 그러면 고객￣우리 경우엔, 환자￣들도 달라진 점을 알아챈다. 고객이 만족하면, 선순환의 관계가 이어지면서 재정 상태도 향상된다.
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서
부정적인 사람들이 마음 자세를 바꾸기란 여간 힘든 일이 아니다. 그런데 왜 굳이 이런 사람들을 변화시키기 위해 소중한 시간과 에너지, 그리고 자원을 계속 투자해야 하는 것인가? 왜 잘하는 사람들이 더 잘할 수 있도록 도와주는 일에 투자하지 않는 것인가? 사실 투자 대비 성과를 생각하면 이들의 역할이 더 중요한데. 긍정적인 환자경험을 만드는 사람들이 바로 이런 사람들인데. 리더는 성과를 내는 인재들이 더 성장할 수 있도록 새로운 도전의식과 기회를 제공하면서 반짝이는 별을 더 빛나게 만들어 주는 일에 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
_〈불평분자, 패배자, 얼간이에 대처하기〉 중에서
누군가 말하는 소리가 들린다. ‘방금 회사가 돌아가려면 이익을 내야 한다고 말해 놓고 이제 와서 이익이 겨우 세 번째라는 말은 또 뭐야?’ 자, 우리는 몰입도가 높은 직원들이 높은 환자만족도를 이뤄 낸다는 점만큼이나 직원의 적극적이고 자발적인 참여와 높은 환자만족도의 조합이 더 많은 이익을 만들어 낸다는 말을 사실로 받아들인다. 세 번째 결과를 달성하기 위해서는 첫 번째와 두 번째 요소를 합쳐야 한다. 직원들이 더 적극적이고 자발적으로 일에 임할수록 환자들도 더 만족감을 느낄 것이며, 이는 곧 여러분 조직에 더 많은 사업이 생겨난다는 말이다. 아주 간단하다. 사실 재무성과는 당신의 조직이 얼마나 건강한지 나타내는 선행지표가 아니라 후행지표다.
_〈왜 측정이 필요한가?〉 중에서
사회 전반이 변화를 겪으면서 한 일터에서 일생을 보내야 한다는 평생직장의 개념은 구시대의 유물이 된 지 오래다. 현대인이라면 누구나 성장하고 앞으로 나아가는 기회를 찾는다. 이런 바람을 구태여 막아야만 할까? 그럴 바엔 차라리 이직을 원하는 직원에게 용기를 불러일으키는 중요한 역할을 함으로써 회사가 자기 삶을 개선해 줬다는 생각을 각인시키는 편이 낫다. 계속 이 회사에 머물러 있지 않고 다른 곳으로 가도 우리는 직원들의 성공을 기대하고 있다는 메시지를 전할 수 있다. 직원들이 직장을 떠날까봐 노심초사하느니 과감히 직원 교육에 투자하면 오히려 이직률이 떨어진다. 조직의 노력에 직원들이 고마움을 느끼기 때문이다. 궁극적으로는, 고마움을 느낀 많은 직원들이 다른 직장으로 옮기지 않고 남게 되는 것이다
_〈평생교육에 힘쓰기〉 중에서
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서
병원 운영이 사업이고 살아남기 위해서 돈을 벌어야 한다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 하지만 가치를 바탕으로 미션을 따라가는 조직이 재정적으로도 긍정적인 결과를 이끌어 낸다는 사실을 모르는 사람이 아직도 많다. 목표에 이끌리는 직원들은 뭔가 더 숭고하고 중요한 것과 연결 관계를 느끼기 때문에 더 열심히 일한다. 일터는 ‘단지 직장’이 아니다. 직원은 자기가 하는 일을 좋아하게 되고, 그러면 고객￣우리 경우엔, 환자￣들도 달라진 점을 알아챈다. 고객이 만족하면, 선순환의 관계가 이어지면서 재정 상태도 향상된다.
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서
부정적인 사람들이 마음 자세를 바꾸기란 여간 힘든 일이 아니다. 그런데 왜 굳이 이런 사람들을 변화시키기 위해 소중한 시간과 에너지, 그리고 자원을 계속 투자해야 하는 것인가? 왜 잘하는 사람들이 더 잘할 수 있도록 도와주는 일에 투자하지 않는 것인가? 사실 투자 대비 성과를 생각하면 이들의 역할이 더 중요한데. 긍정적인 환자경험을 만드는 사람들이 바로 이런 사람들인데. 리더는 성과를 내는 인재들이 더 성장할 수 있도록 새로운 도전의식과 기회를 제공하면서 반짝이는 별을 더 빛나게 만들어 주는 일에 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
_〈불평분자, 패배자, 얼간이에 대처하기〉 중에서
누군가 말하는 소리가 들린다. ‘방금 회사가 돌아가려면 이익을 내야 한다고 말해 놓고 이제 와서 이익이 겨우 세 번째라는 말은 또 뭐야?’ 자, 우리는 몰입도가 높은 직원들이 높은 환자만족도를 이뤄 낸다는 점만큼이나 직원의 적극적이고 자발적인 참여와 높은 환자만족도의 조합이 더 많은 이익을 만들어 낸다는 말을 사실로 받아들인다. 세 번째 결과를 달성하기 위해서는 첫 번째와 두 번째 요소를 합쳐야 한다. 직원들이 더 적극적이고 자발적으로 일에 임할수록 환자들도 더 만족감을 느낄 것이며, 이는 곧 여러분 조직에 더 많은 사업이 생겨난다는 말이다. 아주 간단하다. 사실 재무성과는 당신의 조직이 얼마나 건강한지 나타내는 선행지표가 아니라 후행지표다.
_〈왜 측정이 필요한가?〉 중에서
사회 전반이 변화를 겪으면서 한 일터에서 일생을 보내야 한다는 평생직장의 개념은 구시대의 유물이 된 지 오래다. 현대인이라면 누구나 성장하고 앞으로 나아가는 기회를 찾는다. 이런 바람을 구태여 막아야만 할까? 그럴 바엔 차라리 이직을 원하는 직원에게 용기를 불러일으키는 중요한 역할을 함으로써 회사가 자기 삶을 개선해 줬다는 생각을 각인시키는 편이 낫다. 계속 이 회사에 머물러 있지 않고 다른 곳으로 가도 우리는 직원들의 성공을 기대하고 있다는 메시지를 전할 수 있다. 직원들이 직장을 떠날까봐 노심초사하느니 과감히 직원 교육에 투자하면 오히려 이직률이 떨어진다. 조직의 노력에 직원들이 고마움을 느끼기 때문이다. 궁극적으로는, 고마움을 느낀 많은 직원들이 다른 직장으로 옮기지 않고 남게 되는 것이다
_〈평생교육에 힘쓰기〉 중에서
--- 본문 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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| 데이비드 파인버그(David Feinberg, UCLA 헬스시스템 대표) “이 책을 읽고, 이 책에서 배우고, 결국엔 환자들을 더 잘 돌보게 될 것이다.” 룰론 스테이시(Rulon Stacey, 미국의료경영자협회 전 회장) “경험 많은 두 명의 의료 전문가들에게서 이토록 솔직하고 생생한 경험담을 듣기란 쉽지 않은 일이다! 폴과 브릿이 자신의 조직 내에서 일궈 낸 결과만으로도, 의료계 리더라면 이 책을 반드시 읽어야 할 충분한 이유를 제공한다.” 프레드 리(Fred Lee, 《디즈니 병원의 서비스 리더십》 저자) “한 장 한 장 넘길 때마다 직원몰입도에 관한 정수를 볼 수 있다. 이 책이 주는 재미와 영감 때문에 한번 읽기 시작하면 내려놓기가 힘들어진다. 모든 행정가들과 관리자들에게 강력히 권하고 싶은 책이다.” 체스터 엘튼(Chester Elton, 《당근의 법칙》 공동저자) “직원들을 위한 최상의 직장을 창출해 낼 수 있는 지침을 담은 뛰어난 책이다. 브릿과 폴은 개인의 경험과 연구를 바탕으로 핵심을 꿰뚫고 있다. 꼭 사서 읽어 보라!” 론 맥밀란(Ron McMillan, 뉴욕타임스 베스트셀러 《결정적 순간의 대화》 공동저자) “의료계에서는 기술 및 과학적 노력을 우선으로 생각하기 쉽다. 하지만 폴과 브릿은 우수한 팀의 활동이 우수한 진료를 위한 열쇠라는 사실을 책에서 보여 준다. 이 책은 뛰어난 의료 활동의 결과를 만들어 내는 것뿐만 아니라 그 방법에 대해서도 설명해 준다! 리더의 위치에 있는 사람이라면 누구나 반드시 읽어 봐야 할 책이다.” |
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